Vous avez dit « span of control » ?

Vous avez dit « span of control » ?

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Le « span of control » (surface de contrôle ou encore éventail de subordination en français ), c’est le nombre de collaborateurs qui rapportent directement à un manager, le nombre de dents de son râteau. Dans une organisation, le « span of control » moyen est inversement proportionnel au nombre de niveaux hiérarchiques. Toute chose égale part ailleurs et pour un nombre donné de collaborateurs, diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques pour aplatir la structure revient nécessairement à augmenter le « span of control » moyen. Et, inversement, diminuer le « span of control » moyen se traduit inévitablement par une augmentation du nombre de niveaux hiérarchiques.

Le « one best way » !

Quel est le bon « span of control » ? Le chiffre 6 a longtemps tenu la corde. Cela provient de la formule mathématique suivante due à V.A. Graiciuras : R = n(2  + (n-1)) où n = nombre de collaborateurs rattachés directement à un manager et R = nombre de relations que le manager a à gérer (relations bilatérales avec chacun de ses collaborateurs, relations de groupe, relations entre collaborateurs). Avec 6 collaborateurs, un manager doit gérer 222 relations différentes, 100 avec 5 et 490 avec 7.

Considérer que, quelles que soient les caractéristiques de son contexte d’action, un manager ne doit pas avoir plus de 6 collaborateurs directs ne rime évidemment pas à grand-chose. Ce raisonnement tient du « one best way » (il y a une bonne organisation et une seule quel que soit le contexte) cher à Federick Taylor qui a, au fil des décennies, laissé place au principe de la contingence.

La contingence

Selon ce principe, il n’y a pas de bonne ou de mauvaise organisation dans l’absolu : ça dépend du contexte ! Concernant le « span of control », les facteurs de contingence sont issus à la fois du besoin en management et des ressources managériales mobilisées. Plus le besoin en management est important, plus le « span of control » doit être étroit. Plus les ressources managériales sont importantes, plus le « span of control » peut être large.

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Le besoin en management peut être caractérisé à partir des dimensions suivantes :

  • Degré de standardisation et de formalisation de l’organisation (plus cette dernière est formalisée et standardisée, moins le besoin en management est important) ;
  • Interactions en les membres de l’équipe (plus les interactions entre les collaborateurs sont importantes et complexes, plus le besoin en management est important) ;
  • Localisation géographique des membres de l’équipe (plus les collaborateurs sont dispersés géographiquement, plus le besoin en management est important) ;
  • Instabilité et turbulence de l’environnement ;
  • Niveau et hétérogénéité des qualifications des membres de l’équipe ;
  • Poids du reporting ;
  • Autonomie des collaborateurs (contrairement aux facteurs précédents, ici, le besoin en management est inversement proportionnel à l’autonomie des collaborateurs).

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Les ressources managériales dépendent, elles, de trois facteurs :

  • Le degré de maturité du manager ;
  • Le pourcentage de son temps que le manager passe à manager (le ratio « faire / faire faire ») ;
  • Le soutien apporté au manager par les fonctions support (RH, contrôle de gestion, qualité,…).

Un point de repère, plus qu’une vérité absolue

Je croyais le principe du « one best way » enterré depuis longtemps. Et pourtant, je constate qu’il a la vie dure. Plusieurs clients m’ont demandé ce que je pensais du « 7 par 7 ». Selon ce principe, certainement dû à un cabinet conseil visionnaire, l’organisation idéale doit posséder 7 niveaux hiérarchiques et un « span of control » moyen de 7. Dans tous les cas, ma réponse a été la suivante : « donc toutes les organisations doivent posséder 137 257 collaborateurs » !

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Appliqué au pied de la lettre, ce principe est évidemment idiot et induit en erreur. En revanche, définir un « span of control » moyen en fonction de la taille de l’entreprise et l’utiliser comme un point de repère est beaucoup plus judicieux. Dans une situation donnée, il s’agit de caractériser le besoin en management et les ressources managériales à l’œuvre pour savoir si le « span of control » doit être inférieur, supérieur ou égal au « span of control » moyen.

3 COMMENTS

  1. Votre note d’humour en conclusion montre bien que tous recherchent la combinaison magique qui résoudra pour l’éternité toutes les imperfections de leur organisation. Ce qui est bien évidemment une illusion et que vous démontrez dans votre article.
    De même votre solution, pragmatique, qui consiste à s’adapter aux circonstances est en fait la seule qui vaille… mais encore faut-il que le décideur en soit convaincu. Car pour dégraisser à tout prix le management, on crée parfois des organisations tentaculaires qui s’emmêlent les pinceaux et en arrivent à entrer en compétition, ignorant ce que fait l’autre.
    C’est semble-t-il particulièrement vrai dans le cadre d’une fusion.

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