Conduite du changement organisationnel : deux écueils fréquents

Un billet précédent était consacré aux comportements face au changement. J’aborde ici deux pièges à éviter en matière de conduite du changement qui, pourtant, sont fréquents.

Un responsable de projet moteur, pas seulement militant

En matière de conduite du changement, un facteur clé de succès est universel : l’implication du Top management dans le projet. Qu’est-ce que cela veut dire ? Le projet doit être porté par un « puissant », quelqu’un dont le degré d’influence est suffisant pour le mener à bon port. Si, par manque d’influence, le responsable du projet est plus « militant » que « moteur », alors la mise d’une nouvelle organisation a toutes les chances d’échouer.

Le responsable de projet ne peut pas être un simple « porte-serviette ». S’il agit par délégation, ce qui est évidemment possible et même courant, le délégataire doit mettre tout son « poids dans la balance ». Le manque d’influence n’est pas une fatalité : un responsable de projet « militant » peut devenir « moteur ». Pour cela, il doit commencer par en faire le constat avec le délégataire. Cette simple prise de conscience permet, dans bien des cas, de débloquer la situation : « c’est évident, je n’y avais pas pensé ; vous êtes vraiment en porte-à-faux, pris entre le marteau et l’enclume. Je vais arranger cela ».

Au-delà, la création d’instances (comité de pilotage, groupes de travail,…) constitue le levier d’action le plus judicieux pour modifier les degrés d’influence lors de la démarche de changement. Cela permet de ré-allouer du pouvoir par rapport à la « vraie vie ». Un moyen d’accroître l’influence d’un responsable de projet est, par exemple, de lui confier l’animation d’un comité de pilotage dans lequel siègent des personnes d’un niveau hiérarchique bien supérieur au sien et de faire de la réussite du projet un enjeu primordial pour ces dernières.

Le syndrome de la chaussure neuve

Une nouvelle paire de chaussure commence par donner des ampoules. Il faut la faire à ses pieds avant de retrouver un niveau de confort équivalent à celui de l’ancienne. Pendant les deux premières semaines après l’arrêt du tabac, l’ancien fumeur est plus essoufflé et tousse davantage qu’au moment où il fumait. Les exemples sont nombreux : après un changement, le niveau de performance, de confort,… de la nouvelle situation est, pendant un temps, moindre que celui de l’ancienne. « Je l’avais bien dit ; à quoi bon avoir changé ; si c’est pour en arriver là ; … » ne manqueront pas de préciser les détracteurs qui utiliseront ce moment pour déployer leurs stratégies de résistance, et transforment ainsi le dicton en réalité : « chassez le naturel, il revient au galop ».

La conception d’une nouvelle organisation n’est qu’une étape. Le véritable changement commence au moment de sa mise en oeuvre. Avant, le dispositif existe sur « transparents » ou dans un rapport de consultants. Mais le changement est, je l’ai dit dans un précédent billet, d’abord une affaire de comportements qui, eux, ne se modifient pas d’un claquement de doigts. Il faut du temps pour changer : « un an par niveau hiérarchique » propose le PDG d’une grande entreprise industrielle.

La mise en place d’une nouvelle organisation est un processus qu’il faut gérer dans la durée. Le déploiement doit être complété d’une phase de consolidation durant laquelle l’effectivité du changement est mesurée à partir d’indicateurs spécifiques. Le succès est à ce prix !