J’entends souvent chez mes clients : « On a un problème de management ? Formons nos managers ! ». En tenant de tels propos, on emprunte deux raccourcis parfois dommageables : (1) la formation n’est pas la seule pratique permettant l’acquisition et le développement de compétences managériales ; (2) les problèmes de management ne s’expliquent pas toujours, et même rarement seulement, par un manque de compétences managériales.
De la formation au développement des managers
Un dispositif de développement des managers doit comporter deux volets dont les fonctions sont différentes et complémentaires. Le premier doit les aider à se conformer à la culture managériale de l’entreprise. Manager dans une grande entreprise bureaucratique ou dans une start-up n’ont pas grand-chose à voir l’un avec l’autre. On peut être un très bon manager dans un contexte et un beaucoup moins dans un autre. Les pratiques de formation, dans leur capacité de formatage, sont alors de bons leviers.
Le second volet est, lui, centré sur la transformation. Par analogie à la parentalité, j’ai inventé de mot de managérialité, pour désigner le processus par lequel une personne devient manager partant du principe qu’il ne suffit pas d’être nommé à un poste de management pour automatiquement devenir un manager. Non seulement on n’est pas manager, on le devient, mais on ne cesse jamais de le redevenir au gré de l’évolution de son contexte d’action. Les choses se rejouent quand on grimpe l’échelle managériale ou quand on change de domaine d’application technique.
A la formation s’ajoute la transformation. Le terme développement, qui regroupe les deux dimensions, prend alors tout son sens. Du côté de la transformation, des pratiques comme le coaching, le 360°, le co-développement,… viendront utilement compléter les formations pour bâtir des dispositifs de développement qui marchent sur deux jambes.
Du développement des managers au développement du management
Une entreprise peut avoir d’excellents managers et continuer à rencontrer des problèmes de management. Encore faut-il que les conditions soient réunies pour que les managers puissent mobiliser leurs compétences. C’est ce que j’appelle les conditions d’exercice du management que l’on peut ranger dans quatre catégories : (1) l’autorité déléguée aux managers au sens de la capacité à prendre des décisions ; (2) le design organisationnel, notamment le « span of control » (nombre de direct reports) inversement proportionnel au nombre de niveaux hiérarchiques ; (3) les outils à leur disposition (pilotage, évaluation,….) ; (4) l’accès à l’information.
Un manager à qui on a délégué aucune autorité, même avec beaucoup de leadership, aura beaucoup de difficulté à remplir sa fonction. Idem pour un manager dont le nombre de collaborateurs est trop important. Le problème se situe moins au niveau des compétences managériales qu’au niveau des conditions d’exercice du management. Moins au niveau du développement des managers qu’au niveau du développement du management !
Du co-développement à la co-construction
Le co-développement, qui aide les managers à se transformer grâce à leurs pairs, rencontre un succès largement mérité. Il n’en reste pas moins que certains managers continuent à éprouver des difficultés à mettre en œuvre et à appliquer à leur « vraie vie » ce qu’ils ont travaillé en groupe de co-développement parce qu’ils n’ont pas suffisamment la main sur les conditions d’exercice du management.
Il faut leur donner la possibilité de participer au modelage de leur contexte d’action. Le co-développement des compétences managériales doit alors s’accompagner de la co-construction des conditions d’exercice du management. Cela est possible dans des ateliers qui se déroulent plus en équipe naturelle qu’entre pairs.
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Ah, la formation ! Formation-panacée, formation-alibi.
Moi aussi, je souscris à ce qui est écrit.
Oui, il faut faire de la formation, évidemment, c’est indispensable, c’est très noble de former (j’en ai vécu, un peu, j’en vis encore), c’est très bien d’avoir l’humilité d’être formé.
Je me souviens d’un candidat à un poste d’ingénieur qui m’avait dit au cours de l’entretien d’embauche : “Je connais le management, j’ai fait une option management de 3 mois en troisième année…” Et de m’énumérer, pour me persuader de ses connaissances toutes neuves, les styles directif, participatif, etc. Comme si la capacité de management se décrétait au vu de quelques notes d’examen.
Voilà pourquoi je parlais de formation-panacée : les étudiants, mais pas seulement eux !, pensent que la formation va tout résoudre ; j’en fais l’expérience dans d’autres domaines (le taux de chômage des personnes handicapées, par exemple, ou les questions liées à leur vie affective). On entend des élus tenir ce discours.
Formation-alibi, ensuite : parce que si ça ne marche pas on dira : pourtant on a fait de la formation.
Il convient d’avoir une approche globale : développer les compétences, oui, mais aussi s’assurer, comme disait Pierre, de l’envie des futurs managers pressentis, et aussi de leurs “solidités” ou capacités naturelles : la bienveillance, l’autorité (qui n’est pas le pouvoir). Et utiliser le facteur temps : mettre en situation, en confiant un petit projet, une petite équipe ; le terrain peut être une très bonne formation pour peu que le manager veuille bien ouvrir les yeux.
La formation des managers en France ? Oui, nous en manquons cruellement, mais faisons comprendre qu’elle doit être mise à sa juste place, au demeurant très importante.
Merci pour votre article. Je trouve qu’il est parfaitement le reflet du terrain.
Très belle phrase : “on n’est pas manager, on le devient”, cela fonctionne également : “On ne naît pas manager, on le devient.”
Le problème dans les grandes entreprises se situent au niveau de l’autonomie, et notamment pour les cadres intermédiaires. Peu de possibilité pour prendre des décisions, peu d’autonomie pour féliciter ou sanctionner. Et effectivement, affirmer son rôle de manager devient alors difficile.
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