Quels enseignements tirer de mes deux billets sur le manager public à l’épreuve des faits (accéder au premier, au second) à propos des spécificités de l’exercice de la fonction de management dans le secteur public d’une part, des caractéristiques des dispositifs de développement du management à y mettre en place d’autre part ? C’est l’objet de ces deux nouveaux billets (accéder au second) !
La règle fait le chef, pas le manager
Compte tenu, d’une part, de la faible porosité de la culture aux notions de performance et de management, et, d’autre part, du peu de pouvoir de récompense et de sanction associé aux responsabilités managériales, dans le secteur public encore plus qu’ailleurs, la nomination à un poste de management ne fait pas automatiquement le manager.
L’intronisation et les gallons font le chef, pas le manager. On n’est pas manager, on le devient ! C’est ce qui explique qu’on peut tenir un poste de management et ne pas (ou peu) manager et que, du coup, le déficit de management y soit particulièrement important.
On n’est pas manager, on le devient, donc !
Mais, on ne le devient pas par décret, pour plagier l’expression célèbre de Michel Crozier sur le changement. A cet égard, la notion de managérialité, que j’ai déjà développée dans plusieurs billets (ici, ici ou encore ici), est encore plus pertinente dans le public que dans le privé. De quoi s’agit-il ?
Au moment de la naissance d’un premier enfant, soudainement, on devient père ou mère. L’enfant est là, il faut s’en occuper. Mais y est-on prêt ? Combien de temps faut-il pour l’être réellement ? Il y a une différence entre avoir un enfant et être parent.
C’est la même chose en matière de management. On se voit confier des responsabilités managériales du jour au lendemain. Mais, à coup sûr, on ne devient pas immédiatement manager. La managérialité, processus de transformation par lequel on devient manager, débute avant et se poursuit longtemps après la nomination. Ce processus comporte trois dimensions.
La première est culturelle
Le management ne s’exerce jamais dans l’absolu, toujours au sein d’un contexte fait de plusieurs cultures enchevêtrées les unes aux autres : nationale, de secteur, d’organisme,… Devenir manager nécessite d’intérioriser un système de valeurs et de croyances, et de se conformer à un ensemble de normes de comportement. Cela, le manager l’apprend avec le temps, même sans en avoir conscience. C’est au moment d’un changement qu’il s’aperçoit que codes et manières d’être diffèrent, et que l’exercice de sa fonction nécessite l’apprentissage de nouvelles pratiques. A ce sujet, il n’y a pas besoin de faire de longs discours au manager qui passe du privé au public !
La deuxième dimension de la managérialité est sociale
Le manager exerce sa fonction au sein d’un réseau de relations : N+1, N-1, pairs, services fonctionnels,… On devient manager aussi, et peut-être avant tout, dans le regard des autres. Là aussi, les coutumes varient, mais le titre, seul, ne fait pas le manager.
Sans un minimum de pouvoir personnel, celui que ses collaborateurs lui reconnaissent, le manager ne peut user du pouvoir institutionnel, celui qui est attaché à sa fonction, celui que l’institution pour laquelle il œuvre lui a délégué. Ce processus de légitimation passe par l’acceptation, toujours plus ou moins explicite, du manager par les parties prenantes à l’exercice de sa fonction. Sans légitimité, point d’autorité. Et sans autorité, pas de manager !
Enfin, la troisième dimension est psychologique
Etre un manager nécessite de posséder certaines ressources intrapsychiques requises par l’exercice de la fonction. Par exemple, pour faire faire, essence du travail de management, le manager doit changer ses habitudes, mais aussi, être au clair avec son ego. Il lui faut accepter qu’un de ses collaborateurs puissent faire mieux que lui, supporter de ne pas être irremplaçable,… Il doit renoncer à sa toute puissance, passer du stade de l’indépendance à celui de l’interdépendance disent les psychologues.
