Cela a modifié en profondeur ma compréhension de la transformation des organisations à la fois au niveau des principes base, des méthodologies et du rôle du consultant. Ce billet est consacré aux principes. Un deuxième suivra sur les méthodologies, un troisième sur le rôle et la valeur ajoutée du consultant en matière de transformation.

Changement et transition

En occident, et en France tout particulièrement, nous appréhendons le changement comme une rupture, comme le passage d’un état à un autre. Les organisations n’échappent pas à la règle ! Transformer une organisation, c’est d’abord changer son cadre organisationnel, un système composé de trois éléments : un projet stratégique (la détermination du but), une structure organisationnelle (la répartition des rôles) et un système de management (l’animation et la circulation de l’énergie).

Mais une organisation ne se réduit pas à son cadre organisationnel. C’est aussi un système social, c’est-à-dire un ensemble de personnes en interaction. A ce niveau-là, la face immergée de l’iceberg, il s’agit de créer une dynamique, de libérer une énergie, de produire un mouvement pour aller vers l’inconnu et le différent en surmontant les inerties de nature culturelle, politique et psychologique qui, immanquablement, ramèneront vers le connu et le semblable.  C’est la transition qui concerne plus le processus que le contenu et qui s’accompagne plus qu’elle ne se conduit.

Pour bien comprendre la distinction et la complémentarité entre changement et transition, j’emprunte une illustration à Karine Boullier, amie et ancienne collègue d’Entreprise & Personnel : quand on est passé du franc à l’euro, on a changé.   La transition sera terminée quand tout un chacun aura arrêté de convertir les euros en francs lors de ses achats.

Cette distinction entre changement et transition serait seulement théorique, et finalement peu intéressante, si, dans la pratique, la transition n’impactait pas le changement. Or, quand un changement échoue ou débouche sur des résultats décevants, c’est en général parce que la transition n’est pas allée à son terme et que, par un mouvement de balancier, elle a remis en cause tout ou partie du changement.

Un double tiraillement

Une transformation est toujours la résultante de deux forces opposées : l’une qui pousse vers l’avenir, le nouveau et l’inconnu ; l’autre qui tire vers le passé, l’ancien et le déjà vu. Comme un individu, quand une organisation se transforme, on ne peut pas faire fi de son histoire (et de ses histoires, grandes ou petites). C’est même tout l’intérêt de la notion de culture d’entreprise : nous faire prendre conscience du poids du passé sur le fonctionnement présent et sur l’éventail des options envisageables pour le futur. Dès lors, il est vain de nier l’existence de la culture. Le challenge consiste au contraire à l’accepter et à en faire un tremplin sur lequel prendre appui plutôt qu’un boulet à tirer.

Ces deux forces opposées expliquent la sensation que l’on a parfois d’avancer, puis de reculer. Ce sentiment est d’autant plus désagréable qu’on n’y est pas préparé et qu’on n’a pas conscience que ces mouvements en sens opposés sont  juste… normaux. Ils tiennent moins à un manque de compétences de celui ou de ceux qui pilotent qu’à la nature même du processus de transformation.

Une question de représentations

Tout changement consiste à quitter quelque chose de connu et de vécu pour autre chose, nécessairement partiellement inconnu et à construire ou en construction. On se représente cet « autre chose » à partir des informations à notre disposition et en fonction de la manière dont on les interprète. Au cœur d’une transformation, il y a donc la représentation que les parties prenantes se font du changement,  représentation qui se modifiera nécessairement au fur et à mesure du processus de transformation, ne serait-ce que parce que les informations sur « là où on va » et sur « comment on y va » ne cessent d’évoluer.

Or, en fonction de leur personnalité, de leur trajectoire personnelle et professionnelle, mais surtout en fonction de leur position dans l’organisation et de leur rôle dans le processus de transformation, les différentes parties prenantes n’ont pas toutes la même représentation du changement (à cet égard, la fable des aveugles et de l’éléphant est riche d’enseignements). Pourquoi ? Parce qu’elles n’ont pas accès aux mêmes informations et ne les interprètent pas de la même manière.

Quand je suis acteur d’un changement organisationnel, et a fortiori quand je pilote une démarche de transformation, ce constat doit se traduire par ma capacité à accepter que : (1) il n’y a pas une représentation unique du changement et que, donc, il n’y a pas une Vérité, mais seulement des réalités différentes ; (2) les autres parties prenantes puissent avoir une représentation différente de la mienne, mais néanmoins légitime.

Le poids du contexte

La transformation s’enracine toujours dans un contexte social particulier. Or, le contexte du changement compte plus que son contenu. Cela explique pourquoi deux changements de contenu identique dans deux contextes différents peuvent nécessiter deux démarches de transformation complètement différentes. C’est parce qu’une transformation est plus complexe que compliquée (voir mon billet sur la différence entre complexe et compliqué) qu’elle est peu prédictible, mais surtout non reproductible.

Chaque démarche est donc contingente au contexte dans lequel elle s’inscrit. Cela doit nous mettre en garde contre les méthodologies mécaniques et  trop fermées qui gomment les particularités et les spécificités du contexte. Et au contraire, nous inviter à  faire preuve d’originalité, sachant que c’est la connaissance et la compréhension du contexte, social en particulier, qui rend « intelligent », qui donne des idées et qui, ce faisant, permet de sortir des sentiers battus.

Les « plans » sont faux, mais nécessaires

Une transformation est un projet qui comporte toujours une part d’indétermination. L’incertitude est consubstantielle à la transformation elle-même. Prévoir et d’anticiper est donc difficile, mais indispensable pour permettre aux parties prenantes de se projeter et, ce faisant, d’être acteurs de la transformation. C’est bien plus souvent l’incertitude que le changement lui-même qui génère de l’anxiété.

Il faut donc pouvoir dire où on va (au moins dans quelle direction) et comment on y va tout en sachant que, compte tenu du degré d’incertitude, il y a peu de chances qu’on réalise  ce qu’on a prévu. Conduire une transformation nécessite alors beaucoup de vigilance pour s’apercevoir le plus rapidement possible qu’on n’est plus dans les clous de ce qu’on avait imaginé, de la réactivité et de la souplesse pour s’adapter… tout en maintenant le cap pour ne pas perdre le sens.

La fonction comme critère de division du travail

Dans la logique fonctionnelle, on regroupe dans une même unité organisationnelle (et, du même coup, on différencie les unités les unes des autres) les personnes qui font la même chose, qui remplissent la même fonction, qui exercent les mêmes activités.

Par exemple, une entreprise qui développe, fabrique et commercialise trois catégories de produits (A, B et C) s’organise selon la logique fonctionnelle si elle crée une direction du développement (dans laquelle sont réunies les personnes en charge du développement des produits A, B et C), une direction des fabrication et une direction commerciale.

Cette entreprise industrielle d’une centaine de personnes, qui produit des enveloppes de mise sous pli automatique et des sacs à soufflets, est organisée selon la logique fonctionnelle : la production d’un côté, directement rattachée au directeur général (ce qui témoigne de l’importance qu’elle accorde à cette fonction), le commercial et l’administration de l’autre sous la direction d’une directrice générale adjointe.

Des avantages et des inconvénients

La logique organisationnelle fonctionnelle permet les économies d’échelle (en production, mais pas seulement), réduit la duplication des fonctions, autorise une plus grande spécialisation technique et, enfin, favorise le développement de l’expertise et le partage des connaissances « techniques ».

En revanche, elle interdit la responsabilité globale (par exemple, dans le cas de l’entreprise présentée ci-dessus, seul le directeur général est responsable du compte d’exploitation). La logique fonctionnelle casse les processus « business » et ralentit les processus de décision (les personnes participant aux mêmes processus ne communiquent entre elles ni naturellement ni facilement).

Dans quels contextes la logique fonctionnelle est-elle pertinente ?

Selon le bon vieux principe de la contingence, aucune des deux logiques organisationnelles (fonctionnelle ou divisionnelle) n’est, dans l’absolu, meilleure que l’autre. Leur pertinence dépend des caractéristiques de la situation dans laquelle on se trouve. Dans quels contextes est-il donc le plus judicieux de recourir à la logique fonctionnelle ?

La logique fonctionnelle est avantageuse pour les entreprises (ou unités organisationnelles, c’est-à-dire sous-parties d’une entreprise ou d’une organisation) :

• de petites tailles, mais surtout mono-activité (ce qui explique que la majorité des PME soient organisées de manière fonctionnelle) ;
• qui cherchent à faire des économies d’échelle, notamment pour diminuer leurs coûts unitaires de production à travers des effets d’apprentissage quand les coûts sont au cœur de leur avantage concurrentiel (sur des marchés dit de volume, par exemple) ;
• qui ont un important besoin d’expertise dans certaines fonctions (sur des niches ou sur des marchés où les barrières à l’entrée techniques sont très importantes) ;
• dont les cycles de vie et de développement des produits sont suffisamment longs pour que le ralentissement des processus de décision structurellement généré par la logique fonctionnelle ne soit pas un handicap rédhibitoire, notamment au niveau du Time-to-Market.

Des attentes managériales spécifiques

Aujourd’hui, dans les grandes entreprises, les organisations purement fonctionnelles sont rares. En revanche, dans la plupart des structures, il y a une part fonctionnelle. Comme je le précisais dans un billet précédent, les managers gagnent beaucoup à savoir la repérer parce que les attentes à leur égard et la manière dont leur performance est évaluée ne sont pas les mêmes que dans la logique divisionnelle aujourd’hui plus courante.

En effet, la logique divisionnelle permet d’affecter la responsabilité d’un résultat à une seule et même personne. Ce résultat, mesuré à l’aune d’un objectif, est au cœur de ce que les managers doivent produire. Dans la logique fonctionnelle, en revanche, les responsabilités sont éclatées. Du coup, la performance ne peut pas se mesurer à partir des seuls résultats produits. L’expertise technique, le mérite (c’est-à-dire les efforts fournis), la capacité à coopérer en transversal (la bonne volonté, donc !),… sont des critères qui seront plus couramment utiliser pour évaluer les managers.

L’autorité statutaire déléguée n’est jamais suffisante

Un manager est responsable d’une performance en grande partie produite par d’autres personnes que lui, ses collaborateurs. C’est la raison pour laquelle l’institution qui l’a nommé alloue au manager, selon le principe dit de la parité, une autorité statutaire qui doit lui permettre de prendre ou de faire prendre les décisions relatives aux responsabilités qui lui ont été confiées.

Mais dans la « vraie vie », le principe de parité est rarement respecté. Dit autrement, l’autorité statutaire déléguée au manager est rarement suffisante pour porter les responsabilités qui lui ont été confiées. Il doit alors la compléter en développant son leadership, une forme d’autorité personnelle.

Le leadership du manager

Le leadership du manager, c’est sa capacité à mobiliser ses collaborateurs dans une direction donnée, c’est un pouvoir librement consenti. Contrairement au pouvoir statutaire, attaché à la fonction de management, le leadership est un pouvoir personnel, lié à la personne du manager et reconnu, non par l’institution, mais par ceux sur lesquels il l’exerce : ses collaborateurs. L’autorité statutaire vient du haut, le leadership du bas !

J’ai proposé dans un billet précédent de distinguer trois types de leadership différents et complémentaires : (1) le leadership charismatique (une présence, une parole incarnée) lié à des qualités intrinsèques (inspiration, confiance en soi, empathie et rayonnement) ; (2) le leadership technique (le manager fait autorité, est considéré comme une référence) lié à une expertise reconnue et au respect d’un système de valeurs associé à un métier ou à une discipline ; (3) le leadership managérial associé à la manière dont le manager exerce sa fonction et associé à sa capacité à répondre à certains besoins de ses collaborateurs et à créer et entretenir les conditions de la confiance.

Un cercle vertueux plutôt qu’un cercle vicieux

Le manager développera plus facilement son leadership managérial, lié à des savoir-faire et des savoir-être ancrés dans un quotidien, que les deux autres formes de leadership. Il cherchera surtout à créer les conditions d’un cercle vertueux entre pouvoir statutaire et pouvoir personnel de manière à ce que ces deux formes d’autorité se renforcent plus qu’elles se neutralisent.

Quand le responsable hiérarchique d’un manager constate que celui-ci jouit de l’admiration et du respect de ses collaborateurs, il est plus enclin à lui attribuer davantage de responsabilités et de pouvoir statutaire.

En même temps, quand les collaborateurs voient que leur manager a la confiance des échelons hiérarchiques supérieurs et qu’on lui confère plus de récompenses et de sanctions à distribuer, ils ont tendance à lui accorder plus de pouvoir personnel.

Développer son leadership n’est pas être un leader

Le manager peut et doit développer son leadership. C’est même vital pour pouvoir réellement exercer sa fonction de management pour laquelle le pouvoir statutaire déléguée n’est jamais suffisant. Mais peut-il devenir un leader ? Je ne le crois pas ! Pourquoi ?

Avoir du leadership ne suffit pas pour être un leader. Le manager éprouvera toutes les difficultés du monde à devenir un leader, moins en raison de ses qualités personnelles, qu’au regard de la manière dont il a été désigné. Il est nommé par une institution alors que le leader est coopté par ses pairs.

La difficulté du manager a devenir un leader est plus structurelle que personnelle

En effet, pour que le manager devienne un leader, il faudrait changer son mode de désignation : passer de la nomination à la cooptation. C’est le cas dans certaines entreprises (W.L. Gore, Whole Food,…), mais aussi dans des univers où la démocratie organisationnelle est beaucoup plus développée que dans les entreprises.

Dans les hôpitaux par exemple, le directeur général est nommé, le président de la CME (Commission Médicale d’Etablissement) est élu par ses pairs. Le second est ainsi beaucoup plus facilement un leader que le premier,… à condition bien sûr qu’il ait du leadership !

Marginal sécant ! Vous avez dit marginal sécant ?

L’auteur d’un des commentaires d’un billet précédent soulignait que j’avais attribué la notion de marginal sécant à Michel Crozier et Erhard Friedberg alors qu’on la devait en fait à Lucien Karpik. C’est sans doute ma mémoire qui me joue des tours et j’avoue que je n’ai pas pris le temps de replonger dans les ouvrages en question pour vérifier la paternité de la notion.

Ce qui importe pour mon propos ici est moins de savoir à qui on doit la notion que de comprendre ce qu’elle recouvre. Un marginal sécant est une personne, ou un groupe de personnes, qui a un pied dans deux « mondes » différents qui a priori ne se parlent pas, ne communiquent pas entre eux.

Cette position, indépendamment des qualités propres à la personne, est propice à l’innovation, au fait de sortir des sentiers battus, mais aussi au contrôle de zones d’incertitude (notion que j’ai explicitée dans un billet précédent), importantes sources de dépendance et d’influence, donc de pouvoir.

Le pouvoir dans les mains des managers

Les organisations verticales traditionnelles, quelles soient fonctionnelles ou divisionnelles, font de leurs managers des marginaux sécants. Pourquoi ? Parce qu’ils appartiennent à deux pyramides hiérarchiques.

Ma conviction est que cette position de marginal sécant leur confère un pouvoir organisationnel, au sens de la maîtrise de zones d’incertitude, bien plus important que le pouvoir statutaire qu’on leur a délégué de fait (ou pas !) et que le pouvoir personnel (leur leadership) qu’ils peuvent acquérir.

La preuve : cette position organisationnelle leur permet de tenir leur fonction à l’envers en étant démagogue. Dans son CODIR du lundi matin, quand il est dans la pyramide de rang supérieur, le manager démagogue charge ses collaborateurs au lieu de les défendre (« C’est vrai, je ne suis pas au rendez-vous des résultats, mais vous avez vu mon équipe de bras cassés »). Et le lundi après-midi, lors de sa réunion de service dans la pyramide de rang inférieur, au lieu d’assumer et de porter les décisions prises plus « haut », il les discrédite (« Je suis d’accord avec vous les gars ; on est dirigé par de vraies girouettes, mais il faut bien faire avec »).

C’est même à travers le prisme de leur pouvoir organisationnel qu’on peut comprendre que certains managers, bien qu’en situation de management, ne managent pas, c’est-à-dire laissent faire, comportement managérial moins efficace que tous les autres.

Le pouvoir dans les mains des collaborateurs

L’organisation matricielle remet en cause le principe de l’unicité hiérarchique cher à Henri Fayol. En effet, ce qui caractérise une structure matricielle, c’est que chaque collaborateur n’a plus un seul « chef », mais au moins deux ; que le rattachement soit hiérarchique (solide line) ou fonctionnel (dotted line).

L’organisation du département commercial de l’entreprise X est matricielle : la première dimension est géographique (régions), la seconde clients (grands comptes). Par exemple, le responsable du compte EDF pour la région sud-ouest appartient à deux équipes : l’équipe EDF et l’équipe sud-ouest.

Cette double appartenance en fait un marginal sécant. Il n’est pas forcément prévu de lieux d’échange et de communication entre le responsable de l’équipe EDF et le responsable de l’équipe sud-ouest (ou, pour des questions diverses de personnalité et de concurrence, les échanges ne sont pas effectifs). La coordination entre les deux équipes passe alors avant tout par la double appartenance de leur(s) collaborateur(s) commun(s) qui, par là-même, contrôle(nt) une zone d’incertitude synonyme de pouvoir.

Dans l’exemple ci-dessus, l’organisation peut fonctionner de manière efficace et efficiente si et seulement si le responsable de compte EDF pour la région sud-ouest défend les intérêts de l’équipe EDF quand il est dans l’équipe sud-ouest, et inversement. Cette attitude dépend moins de ses deux managers que de son bon vouloir.

Trop de chefs est synonyme de plus de chef du tout !

Il y a quelques mois j’animais une formation sur la transformation des organisations pour les membres de la DRH France au sein d’une entreprise industrielle. Après mes explications sur le changement de camp des marginaux sécants, un des participants qui rapportait à trois personnes différentes (un patron opérationnel, le DRH France et un DRH métier) s’exclama : « J’ai tout compris ! Trop de chefs est synonyme de plus de chef du tout. »  Et, soudainement, le DRH France, présent dans l’assemblée, se décomposa.

Une relation managériale à sens unique

Les travaux de Michel Crozier sur le phénomène bureaucratique, ceux de Philippe d’Iribarne sur la logique de l’honneur ou encore ceux de Geert Hofstede sur la distance hiérarchique convergent tous : le poids de la hiérarchie est particulièrement important dans les entreprises françaises.

Du coup, l’une des deux dimensions de la relation managériale (le « report to ») prend largement le pas sur l’autre (« le support from »). Cela se traduit par une relation managériale unijambiste, particulièrement déséquilibrée, et, ce faisant, par des relations de méfiance, voire de défiance, entre managers et collaborateurs.

Des amateurs, pas des professionnels !

Le management n’est pas une science. Et c’est bien ça qui semble chagriner nos esprits cartésiens ! Du coup, non seulement nous sommes peu prolixes dans la production de connaissances (Henri Fayol, décédé depuis près d’un siècle, est quasiment le seul français à avoir véritablement marqué le développement de la pensée managériale), mais, en plus, nous considérons qu’elles s’acquièrent principalement « sur le tas », chemin faisant. En France, le management, c’est avant tout du GBS (Gros Bon Sens) !

L’expérience est une condition nécessaire, voire indispensable, à l’apprentissage managérial, mais pas suffisante. Le « sink and swim » auquel sont livrés nombre de managers au moment de leur prise de fonction peut produire des dégâts collatéraux extrêmement conséquents.

En matière de développement du management et des managers, nous bricolons, souvent avec des bouts de ficelle. C’est évidemment plus souvent le cas dans les petites et les moyennes entreprises que dans les grandes. Mais, globalement, nous sommes des amateurs, dans une discipline devenue professionnelle depuis plusieurs décennies déjà.

Le meilleur des investissements possibles

Le management est pourtant le meilleur investissement que les entreprises françaises puissent faire pour, d’une part, professionnaliser leurs managers et, d’autre part, s’affranchir du poids de leurs relations hiérarchiques devenu un véritable handicap dans le contexte actuel, synonyme de désavantage compétitif sur la scène internationale.

La formation est un levier, mais pas le seul. Loin s’en faut ! C’est le système de management dans sa globalité qu’il faut faire évoluer, voire révolutionner, et cela ne se fera pas d’un claquement de doigts. Mais, souvenons-nous du constat de Thomas Philippon : il y a là un gisement de compétitivité conséquent pour nombre d’entreprises françaises plus facilement exploitable que d’autres. Le jeu en vaut la chandelle !

Certains le font, c’est donc possible !

Ces temps-ci, notamment sous la plume de Gary Hamel et y compris sur ce blog, on parle beaucoup des modèles managériaux de Google, Whole Food, W.L. Gore, Morning Star, Semco ou encore HCL Technologies : des entreprises américaines, brésiliennes ou indiennes qui ont innové en faisant radicalement évoluer leur système de management. Des entreprises qui ont positionné le management au coeur de leur avantage concurrentiel.

Mais des initiatives similaires existent en France dans des entreprises comme Favy, Groupe Hervé,… Toujours les mêmes exemples, me direz-vous ! Et vous avez raison ! Les cas français sont encore trop rares et reposent tous sur la conviction d’entrepreneurs « exotiques » pour le reste de la classe dirigeante de notre pays. Mais nous avons aussi nos poissons pilotes, venus plutôt du monde de la moyenne entreprise, dont les grandes pourraient judicieusement s’inspirer.

Les outils électroniques comme mode de coordination

Toute organisation est la résultante de deux processus opposés et complémentaires : la division du travail d’une part, la coordination des activités d’autre part. La fonction du second consiste à contrebalancer les forces centrifuges issues du premier. Plus le travail est divisé, plus il doit être coordonné.

On peut classer les modes de coordination suivant deux axes : leur impact et leur coût.

Jusqu’à présent, les outils électroniques étaient considérés comme des modes de coordination de force moyenne. Ils permettaient la diffusion d’information (l’intranet, par exemple) ou le recueil d’information (un ERP, par exemple).

Le potentiel coordinatoire des wikis

Wiki vient de l’hawaïen « wikiwiki » qui signifie vite. C’est un site web qui permet à ses visiteurs de modifier le contenu des pages consultées à partir de n’importe quel navigateur. Ce faisant, le wiki permet une production collaborative de la part de chaque utilisateur.

Et c’est bien là que se situe son potentiel coordinatoire. Contrairement aux outils électroniques traditionnels qui permettent la diffusion et le recueil de l’information, le wiki rend possible une production collaborative sous le contrôle de chaque utilisateur.

En matière de production de normes collectives (règles, procédures, modes opératoires,…), il permet de rompre radicalement avec le principe taylorien de la dissociation entre la conception du travail et son exécution. Ceux qui appliquent les règles sont également en mesure de les modifier, voire de les changer, non pas à partir d’une analyse et d’une réflexion, mais sur la base de leur expérience et de leurs pratiques.

La sagesse des foules

On a là un exemple extrêmement concret de mise en application de la théorie dite de la sagesse des foules chère à James Surowiecki. De quoi s’agit-il ? Une foule résout certains problèmes de manière plus efficace que n’importe quel expert du sujet en question.

Pour étayer sa démonstration, James Surowiecki cite une expérience conduite par le britannique Francis Galton au début du XXème siècle. Au cours d’une foire au bétail, un concours est organisé : il s’agit de deviner le poids d’un bœuf une fois tué et dépecé. Plusieurs centaines de personnes participent. A la fin de la journée, Francis Galton fait la moyenne arithmétique de chacun des paris et constate qu’elle est plus proche du poids réel de l’animal dépecé que la prédiction du gagnant du concours.

C’est également sur ce principe qu’est basée l’encyclopédie wikipedia : la sagesse des foules conduit à produire des articles plus justes et plus actualisés que ne pourrait le faire n’importe quel expert, aussi pointu soit-il.

Un mode de coordination secondaire

James Surowiecki identifie trois conditions pour que cela fonctionne : diversité, autonomie et décentralisation au sein de la foule. Dans une Team-Based Organization, ces conditions peuvent être remplies de manière tout à fait réaliste.

Au même titre qu’un management de la performance transparent et qu’un marché interne des compétences fluide, la production collaborative des principales normes de fonctionnement collectif est un mode de coordination secondaire d’une Team-Based Organization.

C’est ainsi dans l’application du principe de la sagesse des foules que le wiki trouve tout son potentiel coordinatoire.

Deux corolaires

Dans le modèle hiérarchique traditionnel, le fait que la responsabilité de la performance collective soit individuelle a deux corolaires : (1) les subordonnés sont au service de leur manager, du coup dans la relation managériale réciproque, la dimension « report to » prend largement le pas sur la dimension « support from » ; (2) le manager peut déléguer, mais pas la fonction de management ; de Fayol à Mintzberg, en passant par Drucker, des pages entières ont été écrites sur le fait que, au sein de l’unité sous sa responsabilité, le manager était le seul à faire du management.

Dans la team-Based Organization, parce que la responsabilité de la performance collective est collective, ces deux corolaires volent en éclats. Le manager est plus au service de l’équipe que l’inverse. Son pouvoir est plus personnel qu’institutionnel. Du coup, c’est plus un leader qu’un manager, un leader désigné par les membres de l’équipe plutôt que nommé par l’institution. Il n’est pas seul à faire du leadership. La fonction est partagée entre les membres de l’équipe, le leader coordonne le travail de leadership.

Ajustement mutuel plus que supervision directe

Au sein des équipes, l’ajustement mutuel prend le pas sur la supervision directe comme mode de coordination et, la fonction de leadership étant partagée, le leader n’est plus le seul point de contact entre équipes. Les individus sont multi-appartenant, c’est-à-dire qu’ils appartiennent à plusieurs équipes simultanément.

La coordination entre équipes n’est donc plus de la responsabilité des seuls managers, comme dans le modèle hiérarchique traditionnel, mais l’affaire de tous, éventuellement dans des équipes dédiées.

Trois modes de coordinations secondaires

Trois autres modes de coordination, dits secondaires, sont associés à ce mode de coordination primaire. Un système de management de la performance complètement transparent, d’abord ! Chaque équipe doit, en temps réel, connaître l’état de sa performance à partir d’une batterie d’indicateurs pertinents et partagés. Chaque équipe doit connaître sa performance, mais également celle des autres. Cette complète transparence sur la performance est source de stimulation, mais également garante d’équité et donc de confiance.

Un marché interne des compétences complètement fluide constitue le deuxième mode de coordination secondaire. Il faut pouvoir gérer à tout moment la meilleure adéquation entre une demande de compétences requises par le fonctionnement concret et quotidien des équipes de travail et l’offre de compétences possédées par les membres de ces mêmes équipes. La formalisation des compétences, à travers des référentiels aussi précis et actualisés que possible, est complétée de règles de circulation et d’affectation qui permettent la fluidité.

Le wiki et la sagesse des foules

Enfin, quelques grands processus structurants sont formalisés, pas par les experts de la technostructure comme dans le modèle hiérarchique traditionnel, mais sur un mode collaboratif. Le web 2.0, les wikis en particuliers, renouvellent complètement l’intérêt des outils électroniques comme mode de coordination. Jusqu’à présent, ils permettaient de diffuser des informations (l’intranet, par exemple) ou d’en récolter pour les centraliser (les ERP, par exemple).

Les wikis permettent d’en produire sur un mode collaboratif et de mettre en pratique le principe de la sagesse des foules cher à James Surowiecki. C’est une remise en cause complète du principe Taylorien qui dissocie la conception du travail de son exécution. Cela permet à chacun de participer à la production de l’organisation à laquelle il appartient et, du coup, d’en devenir un acteur au sens noble du terme.

Le modèle hiérarchique traditionnel

On parle aujourd’hui couramment de modèle organisationnel hiérarchique traditionnel dans la mesure où la hiérarchie, secondée ensuite par le staff, en est le principal mode de coordination. On nomme un manager à la tête de chaque unité organisationnelle et on applique deux principes : (1) il est responsable de ce qui est produit (et plus largement de ce qui se passe) au sein de l’unité ; c’est en fonction de cette responsabilité qu’on lui alloue de l’autorité (principe de parité) ; (2) il appartient à deux pyramides hiérarchiques (principe de la double appartenance), ce qui fait dire à Rensis Likert que les organisations sont des réseaux maillés de managers.

En fait, les managers jouent un double rôle de coordination : au sein de l’unité sous leur responsabilité d’une part, entre les unités (au moins celle de rang supérieur) d’autre part. Ce mode de coordination primaire est ensuite complété par d’autres, notamment la standardisation par les procédures et par les résultats émanant de la technostructure.

Ce n’est pas la division du travail qui distingue une organisation d’une autre

Au sein d’une organisation, le travail est plus ou moins divisé, mais il l’est toujours. C’est du reste ce qui fait qu’il y a organisation. Les organisations se distinguent les unes des autres par la nature de leurs modes de coordination.

Trouver une alternative au modèle hiérarchique traditionnel consiste à imaginer un modèle organisationnel dans lequel la hiérarchie ne soit pas le mode de coordination primaire. Cela nécessite de revisiter la notion de responsabilité. Dans le modèle hiérarchique traditionnel la responsabilité de la performance collective est individuelle. Le manager est responsable de la performance de son unité, une performance collective produite en grande partie par d’autres que lui : ses subordonnés (qui par là même sont déresponsabilisés) sur lesquels on lui a alloué une autorité.

Naissance d’une véritable alternative

La Team-Based Organization (il n’y a, à ce jour, pas de véritable traduction française) est, de mon point de vue, une véritable alternative au modèle hiérarchique traditionnel qui non seulement a de beaux jours devant elle, mais qui pourrait même devenir le prochain modèle dominant. Pourquoi ? Justement pour une question de responsabilité.

La différence fondamentale entre une pyramide hiérarchique et une équipe tient au fait que, dans une équipe, la responsabilité de la performance collective est collective. Parmi les membres de l’équipe, il peut y avoir un animateur, mais en aucun cas, il est responsable de la performance de l’équipe. Les membres de l’équipe sont coresponsables de la performance de l’équipe.

Tous les managers ont donc du leadership, mais plus ou moins. Certains en ont plus que d’autres. À quoi cela est-il dû ? Le leadership d’un manager a, de mon point de vue, trois origines différentes : son charisme, sa technicité et la manière dont il exerce sa fonction managériale. Cela permet de distinguer trois types de leadership différents qui, loin d’être exclusifs sont cumulatifs et complémentaires.

Le leadership charismatique

Le charisme du manager, qui se manifeste par une présence particulière et une parole incarnée, est lié à des qualités intrinsèques comme l’inspiration, la confiance en soi, l’empathie et le rayonnement. Ces qualités se manifestent quelles que soient les situations indépendamment de la nature du contexte et du type d’interlocuteurs.

Sans entrer dans le débat inné / acquis qui nous emmènerait trop loin dans le cadre de ce billet, ces qualités sont liées à la personnalité du manager. Du coup, au moment où il cherche à développer son leadership, il les a ou pas. Ses moyens de les acquérir voire de les développer sont limités.

Le leadership technique

Le leadership technique du manager est lié à l’exercice d’un métier ou d’une discipline, plus particulièrement à l’acquisition d’une expertise reconnue et à son exemplarité par rapport à un système de valeurs donné. On dira du manager que, dans son domaine, il fait autorité, qu’il est une référence.

Le leadership technique résulte de la réputation du manager, associée à sa trajectoire professionnelle, et, contrairement au leadership charismatique qui se manifeste en toute circonstance, il s’exprime tout particulièrement auprès des membres d’une communauté professionnelle.

Au moment où le manager se pose la question d’un développement de son leadership, il peut apprendre à plus ou moins tirer profit de son leadership technique, il peut le conforter, mais peut difficilement le développer, ce dernier résultant pour une large part d’une trajectoire passée.

Le leadership managérial

Le leadership managérial résulte de la manière dont le manager tient sa fonction et, notamment, sa capacité à (1) répondre aux besoins, psychologiques en particulier, de ses collaborateurs et à (2) créer et entretenir les conditions de la confiance à travers, le plus souvent, sa constance et son engagement.

Le leadership managérial résulte de l’acquisition de savoir-faire et de savoir-être en situation et se manifeste par des comportements  dans les interactions que le manager entretient au quotidien avec chacun de ses collaborateurs.

Au moment où le manager se pose la question du développement de son leadership, c’est-à-dire de sa capacité à mobiliser ses collaborateurs dans une direction donnée, le leadership managérial est donc le type de leadership sur lequel le manager peut jouer le plus facilement.

Compliqué et complexe

Cette différence entre compliqué et complexe est loin de n’être que sémantique. Elle est fondamentale ! Dans un univers compliqué, il y a une vérité. On fait bien ou pas bien, on sait ou on ne sait pas. Il y a une norme, un plan, une référence,…un élément qui fait foi et qui permet de se prononcer sur le vrai et le faux. A condition de s’en donner les moyens, on peut, par l’analyse, prédire et reproduire à l’identique l’action.

L’univers complexe n’est ni prédictible ni reproductible. Il n’y a alors que des réalités, pas de Vérité. L’image de Boring exprime bien le complexe : ceux qui voient une jeune fille et ceux qui voient une vieille dame ont tous raison.

Dans le monde de la complexité, il n’y a pas un modèle unique qui permet de reproduire une action à l’identique, qui autorise la prédiction du futur par extrapolation du passé. Certaines réalités s’y imposent davantage que d’autres, mais plus par des jeux politiques et des rapports de force que par des argumentations complètement rationnelles.

Le management est complexe

Quand un manager prend une décision, explique Pierre Morin, même si cela conduit à un sous-optimum, on ne peut jamais savoir ce qu’aurait produit la décision d’un autre manager à sa place. Pourquoi ? Justement parce qu’il ne l’a pas prise et qu’il ne pourra plus jamais la prendre dans une situation analogue et donc parfaitement comparable. Le manager joue à chaque fois un coup unique. Et, comme le joueur d’échec, poursuit Pierre Morin, il bouge la tour ou le cavalier, mais, une fois jouée, il ne peut plus reprendre sa pièce.

Le manager est au carrefour de pôles en tension : long terme / court terme ; global et abstrait / local et concret ; urgent / important ; top-down / bottom-up ; vertical / horizontal ; stabilité / changement ; contrôle / soutien ; …

Ces tensions, porteuses de contradictions et de paradoxes, expliquent que, en matière de management, il n’y a que des réalités, pas de vérité.

Une pratique, issue d’une expérience, dans un contexte donné

C’est parce que son univers est complexe que le management n’est pas et ne sera jamais une science. Il peut s’appuyer sur des sciences (économie, sociologie, psychologie,…). Les théories, les méthodologies, les outils,… seront au mieux des aides à la décision pour le manager, mais ne lui diront jamais quoi faire avec certitude. Le choix lui appartient et lui appartiendra toujours. C’est d’ailleurs ce qui fait que, contrairement aux fantasmes récurrents entretenus par certains, il n’est remplaçable ni par des règles ni par des systèmes d’information, aussi sophistiqués soient-ils.

Cela conduit Henry Mintzberg à définir le management comme une pratique, issue d’une expérience, dans un contexte donné. En matière de management, le contexte compte au moins autant que l’exercice de la fonction. C’est ce qui explique que le management n’est pas un métier, qu’une même personne peut être un très bon manager dans un contexte donné, et un bien moins bon dans un autre. On en revient au joueur d’échec : le même coup, dans deux parties différentes, c’est deux coups différents.

L’apprentissage managérial

Le manager tirera profit de la connaissance des techniques managériales de base qu’il pourra acquérir relativement indépendamment de son contexte d’action. Mais cet apprentissage trouvera rapidement ses limites.

Il grandira au contact des membres de sa communauté, en enrichissant son expérience de celle de ses pairs. L’expérience des autres est une source d’apprentissage substantielle à condition d’être capable non pas de la dupliquer, mais de la transposer à son contexte d’action.

Enfin, il gagnera à un travail introspectif sur ses propres pratiques qui lui permettra de mettre son expérience en perspective. Pour ce faire, il doit mettre en place des espaces de prise de recul et de ressourcement personnel lui donnant la possibilité de sortir de la spirale de l’action dans laquelle l’entraine le système au quotidien.