Tous les managers ont donc du leadership, mais plus ou moins. Certains en ont plus que d’autres. À quoi cela est-il dû ? Le leadership d’un manager a, de mon point de vue, trois origines différentes : son charisme, sa technicité et la manière dont il exerce sa fonction managériale. Cela permet de distinguer trois types de leadership différents qui, loin d’être exclusifs sont cumulatifs et complémentaires.

Le leadership charismatique

Le charisme du manager, qui se manifeste par une présence particulière et une parole incarnée, est lié à des qualités intrinsèques comme l’inspiration, la confiance en soi, l’empathie et le rayonnement. Ces qualités se manifestent quelles que soient les situations indépendamment de la nature du contexte et du type d’interlocuteurs.

Sans entrer dans le débat inné / acquis qui nous emmènerait trop loin dans le cadre de ce billet, ces qualités sont liées à la personnalité du manager. Du coup, au moment où il cherche à développer son leadership, il les a ou pas. Ses moyens de les acquérir voire de les développer sont limités.

Le leadership technique

Le leadership technique du manager est lié à l’exercice d’un métier ou d’une discipline, plus particulièrement à l’acquisition d’une expertise reconnue et à son exemplarité par rapport à un système de valeurs donné. On dira du manager que, dans son domaine, il fait autorité, qu’il est une référence.

Le leadership technique résulte de la réputation du manager, associée à sa trajectoire professionnelle, et, contrairement au leadership charismatique qui se manifeste en toute circonstance, il s’exprime tout particulièrement auprès des membres d’une communauté professionnelle.

Au moment où le manager se pose la question d’un développement de son leadership, il peut apprendre à plus ou moins tirer profit de son leadership technique, il peut le conforter, mais peut difficilement le développer, ce dernier résultant pour une large part d’une trajectoire passée.

Le leadership managérial

Le leadership managérial résulte de la manière dont le manager tient sa fonction et, notamment, sa capacité à (1) répondre aux besoins, psychologiques en particulier, de ses collaborateurs et à (2) créer et entretenir les conditions de la confiance à travers, le plus souvent, sa constance et son engagement.

Le leadership managérial résulte de l’acquisition de savoir-faire et de savoir-être en situation et se manifeste par des comportements  dans les interactions que le manager entretient au quotidien avec chacun de ses collaborateurs.

Au moment où le manager se pose la question du développement de son leadership, c’est-à-dire de sa capacité à mobiliser ses collaborateurs dans une direction donnée, le leadership managérial est donc le type de leadership sur lequel le manager peut jouer le plus facilement.

Compliqué et complexe

Cette différence entre compliqué et complexe est loin de n’être que sémantique. Elle est fondamentale ! Dans un univers compliqué, il y a une vérité. On fait bien ou pas bien, on sait ou on ne sait pas. Il y a une norme, un plan, une référence,…un élément qui fait foi et qui permet de se prononcer sur le vrai et le faux. A condition de s’en donner les moyens, on peut, par l’analyse, prédire et reproduire à l’identique l’action.

L’univers complexe n’est ni prédictible ni reproductible. Il n’y a alors que des réalités, pas de Vérité. L’image de Boring exprime bien le complexe : ceux qui voient une jeune fille et ceux qui voient une vieille dame ont tous raison.

Dans le monde de la complexité, il n’y a pas un modèle unique qui permet de reproduire une action à l’identique, qui autorise la prédiction du futur par extrapolation du passé. Certaines réalités s’y imposent davantage que d’autres, mais plus par des jeux politiques et des rapports de force que par des argumentations complètement rationnelles.

Le management est complexe

Quand un manager prend une décision, explique Pierre Morin, même si cela conduit à un sous-optimum, on ne peut jamais savoir ce qu’aurait produit la décision d’un autre manager à sa place. Pourquoi ? Justement parce qu’il ne l’a pas prise et qu’il ne pourra plus jamais la prendre dans une situation analogue et donc parfaitement comparable. Le manager joue à chaque fois un coup unique. Et, comme le joueur d’échec, poursuit Pierre Morin, il bouge la tour ou le cavalier, mais, une fois jouée, il ne peut plus reprendre sa pièce.

Le manager est au carrefour de pôles en tension : long terme / court terme ; global et abstrait / local et concret ; urgent / important ; top-down / bottom-up ; vertical / horizontal ; stabilité / changement ; contrôle / soutien ; …

Ces tensions, porteuses de contradictions et de paradoxes, expliquent que, en matière de management, il n’y a que des réalités, pas de vérité.

Une pratique, issue d’une expérience, dans un contexte donné

C’est parce que son univers est complexe que le management n’est pas et ne sera jamais une science. Il peut s’appuyer sur des sciences (économie, sociologie, psychologie,…). Les théories, les méthodologies, les outils,… seront au mieux des aides à la décision pour le manager, mais ne lui diront jamais quoi faire avec certitude. Le choix lui appartient et lui appartiendra toujours. C’est d’ailleurs ce qui fait que, contrairement aux fantasmes récurrents entretenus par certains, il n’est remplaçable ni par des règles ni par des systèmes d’information, aussi sophistiqués soient-ils.

Cela conduit Henry Mintzberg à définir le management comme une pratique, issue d’une expérience, dans un contexte donné. En matière de management, le contexte compte au moins autant que l’exercice de la fonction. C’est ce qui explique que le management n’est pas un métier, qu’une même personne peut être un très bon manager dans un contexte donné, et un bien moins bon dans un autre. On en revient au joueur d’échec : le même coup, dans deux parties différentes, c’est deux coups différents.

L’apprentissage managérial

Le manager tirera profit de la connaissance des techniques managériales de base qu’il pourra acquérir relativement indépendamment de son contexte d’action. Mais cet apprentissage trouvera rapidement ses limites.

Il grandira au contact des membres de sa communauté, en enrichissant son expérience de celle de ses pairs. L’expérience des autres est une source d’apprentissage substantielle à condition d’être capable non pas de la dupliquer, mais de la transposer à son contexte d’action.

Enfin, il gagnera à un travail introspectif sur ses propres pratiques qui lui permettra de mettre son expérience en perspective. Pour ce faire, il doit mettre en place des espaces de prise de recul et de ressourcement personnel lui donnant la possibilité de sortir de la spirale de l’action dans laquelle l’entraine le système au quotidien.

Responsable d’une performance en grande partie produite par d’autres

Le manager est responsable d’une performance collective produite en grande partie par d’autres personnes que lui, ses collaborateurs. Cela le différencie fondamentalement du « doer » dont la performance ne dépend que de lui. C’est d’ailleurs au nom de cette caractéristique qu’on lui alloue une autorité statutaire selon le principe dit de la parité : l’autorité déléguée au manager doit lui permettre de prendre ou de faire prendre les décisions concernant les responsabilités qu’on lui a attribuées.

Cela permet également de comprendre pourquoi le manager est nécessairement dans une situation de forte dépendance : sa performance, celle dont il est redevable, dépend avant tout de la qualité du travail de ses collaborateurs. La situation managériale est par définition anxiogène. La réticence de nombre de managers à déléguer doit se comprendre d’abord comme un moyen de réduire leur dépendance et, ce faisant, leur anxiété.

Les deux dimensions de la relation managériale

Manager, c’est donc transformer le travail de ses collaborateurs en performance. Mais cela ne dit que la moitié des choses. Le mot management a probablement la même racine latine que ménagement, mot français du XVI ème siècle, dérivé de ménager qui signifie manœuvrer et conduire avec soi. Comme l’indique son étymologie et son usage ancien, manager a le double sens de : (1) tenir en main (avec maîtrise et contrôle) ; (2) prendre soin (dans la maintenance et le développement).

Cela m’a conduit à considérer que la relation managériale comportait une double dimension que j’ai nommée, dans plusieurs billets précédents, « report to » et « support from ». L’institution délègue une autorité au manager. Cette dernière lui donne les moyens d’exercer un pouvoir sur ses collaborateurs. C’est une énorme responsabilité. Il ne peut pas faire n’importe quoi avec eux. Il doit en prendre soin, ne pas les « abimer », mais aussi les aider à « grandir ».

Et cela ne date pas de l’apparition de l’expression « manager coach » du début des années 2000, ni même de l’école dite des relations humaines issue, entre autres, de la fameuse expérience de Hawthorne. Cette seconde dimension est présente dès l’origine ; elle est même consubstantielle à la notion de management.

La double appartenance du manager

Enfin, troisième caractéristique fondamentale, le manager appartient à deux pyramides hiérarchiques. Il est manager, mais aussi managé. Cette double appartenance est au cœur de la difficulté de l’exercice de sa fonction. Elle le met au carrefour de pôles en tension, de contradictions voire de paradoxes, et il ne peut pas choisir son camp.

Mais cette double appartenance est également au cœur de sa latitude d’action et de son pouvoir. L’autorité statutaire qu’on lui délègue est la plupart du temps insuffisante pour manager. On le somme alors de développer son pouvoir personnel, ce que l’on appelle maintenant couramment son leadership. Il le fait avec plus ou moins de bonheur.

Mais son véritable pouvoir est de nature organisationnelle, lié à la maîtrise de zones d’incertitude qui mettent les parties prenantes à l’exercice de sa fonction en situation de relative dépendance à son égard. Cette double appartenance fait du manager ce que Michel Crozier et Erhard Friedberg ont appelé un marginal sécant, c’est-à-dire quelqu’un qui a un pied dans deux mondes différents qui ne communiquent que par son intermédiaire.

Managers opérationnels, chefs de projet, consultants internes ou externes,…

… vous appréciez le blog Questions de Management ?

Alors venez suivre une formation sur le système de management, le 10 avril 2012 à Paris 15ème, animée par son auteur, Eric Delavallée.

Au cours de cette journée, vous aurez l’occasion :

• d’actualiser vos connaissances et de revisiter les fondamentaux du développement du management
• d’acquérir et de mettre en pratique des méthodologies opérationnelles d’évolution et de transformation du système de management

Pour vous inscrire, cliquez ici.

AU PROGRAMME :

Première partie : les logiques de management

• Objectifs pédagogiques :
  • Comprendre les finalités de la fonction de management
  • Connaître les différentes logiques managériales de base
  • Savoir à quels contextes elles sont adaptées
• Contenu :
  • Les deux dimensions du management : « Report to » et « Support from »
  • Les racines du modèle hiérarchique traditionnel
  • Les différentes logiques de management : management par les activités, par les objectifs, par les valeurs et par les compétences

Deuxième partie : diagnostic d’un système de management

• Objectifs pédagogiques :
  • Appréhender le système de management comme une combinaison de logiques de management
  • Comprendre les notions de contingence et de cohérence managériale
  • Savoir conduire un diagnostic du système de management
• Contenu :
  • Le système de management comme combinaison de logiques
  • La cohérence avec le projet stratégique et la structure organisationnelle
  • La démarche de diagnostic

Troisième partie : du système de management au développement des managers

• Objectifs pédagogiques :
  • Comprendre pourquoi et comment le système de management façonne le rôle des managers
  • Connaître les principaux enjeux du développement des managers en fonction de l’évolution des conditions d’exercice du management
  • Savoir bâtir une démarche de développement des managers cohérente avec les besoins du système de management
• Contenu :
  • Logiques de management, rôles des managers
  • L’évolution des conditions d’exercice du management
  • Enjeux et leviers du développement des managers

Quatrième partie : vers un nouveau modèle managérial ?

• Objectifs pédagogiques :
  • Comprendre les fondations du modèle hiérarchique traditionnel pour savoir pourquoi il est à bout de souffle dans le contexte d’aujourd’hui
  • Connaître les alternatives et les tentatives d’inversion de la pyramide hiérarchique
  • Appréhender les enjeux et les caractéristiques de la conduite d’un changement de culture managériale
• Contenu :
  • Les limites du modèle hiérarchique traditionnel
  • Renverser la pyramide hiérarchique
  • Nouveau modèle managérial ou expériences exotiques ?

La pédagogie est construite autour de 3 séquences :

• Apports théoriques
• Grilles méthodologiques
• Echanges à partir des situations vécues par les participants

Formation : Le système de management Lieu : Espace Rosenwald

Dates : 10 avril 2012 Prix : 800 € HT

Pour vous inscrire, cliquez ici.

Pour en savoir plus sur les formations proposées par IM Conseil & Formation et, en particulier sur la formation « Système de management », contactez nous en cliquant ici.

Managers opérationnels, chefs de projet, consultants internes ou externes,…

… vous appréciez le blog Questions de Management ?

Alors venez suivre une formation sur le design organisationnel, le 6 avril 2012 à Paris 15ème, animée par son auteur, Eric Delavallée.

Au cours de cette journée, vous aurez l’occasion :

• d’actualiser vos connaissances et de revisiter les fondamentaux du développement des organisations
• d’acquérir et de mettre en pratique des méthodologies opérationnelles de design organisationnel

Pour vous inscrire, cliquez ici.

AU PROGRAMME :

Première partie : les logiques organisationnelles

• Objectifs pédagogiques :
  • Comprendre les caractéristiques d’une organisation
  • Connaître les différentes logiques organisationnelles de base
  • Savoir à quels contextes elles sont adaptées
• Contenu :
  • Qu’est-ce qu’une organisation ?
  • Les deux grandes logiques organisationnelles : fonctionnelle et divisionnelle
  • Les facteurs de contingence : environnement, taille, technologie,…

Deuxième partie : mettre de la transversalité dans une structure verticale

• Objectifs pédagogiques :
  • Appréhender les différents modes de coordination
  • Connaître les leviers à actionner pour mettre de la transversalité dans une structure verticale
  • Comprendre les facteurs clés de succès des structures matricielles
• Contenu :
  • Les modes de coordination primaires et secondaires
  • Les connections latérales : processus, équipes transverses, communautés de pratiques, outils collaboratifs,…
  • Les structures matricielles et leurs enjeux managériaux

Troisième partie : conduire une démarche de design organisationnel

• Objectifs pédagogiques :
  • Appréhender l’organisation comme un système
  • Comprendre les effets de système et la nécessité d’un alignement organisationnel
  • Savoir élaborer une démarche de design organisationnel
• Contenu :
  • Les trois composants d’une organisation : projet stratégique, structure organisationnelle et système de management
  • Décliner la structure organisationnelle du projet stratégique et aligner le système de management
  • Les étapes d’une démarche de design organisationnel

Quatrième partie : vers un nouveau modèle organisationnel ?

• Objectifs pédagogiques :
  • Comprendre les fondations du modèle hiérarchique traditionnel pour savoir pourquoi il est à bout de souffle dans le contexte d’aujourd’hui
  • Connaître les alternatives
  • Appréhender les enjeux et les caractéristiques de la Team-Based Organization
• Contenu :
  • Les limites du modèle hiérarchique traditionnel
  • La Team-Based Organization : une alternative
  • Nouveau modèle organisationnel ou expériences exotiques ?

La pédagogie est construite autour de 3 séquences :

• Apports théoriques
• Grilles méthodologiques
• Echanges à partir des situations vécues par les participants

Formation : Le design organisationnel Lieu : Espace Rosenwald

Dates : 6 avril 2012 Prix : 800 € HT

Pour vous inscrire, cliquez ici.

Pour en savoir plus sur les formations proposées par IM Conseil & Formation et, en particulier sur la formation « Design Organisationnel », contactez nous en cliquant ici.

Managers opérationnels, chefs de projet, consultants internes ou externes,…

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Alors venez suivre une formation sur la culture d’entreprise, le 9 avril 2012 à Paris 15ème, animée par son auteur, Eric Delavallée.

Au cours de cette journée, vous aurez l’occasion :

• d’actualiser vos connaissances et de revisiter les fondamentaux de la culture d’entreprise
• d’acquérir et de mettre en pratique des méthodologies opérationnelles d’audit et de diagnostic culturel

Pour vous inscrire, cliquez ici.

AU PROGRAMME :

Première partie : ce que culture d’entreprise veut dire

• Objectifs pédagogiques :
  • Comprendre comment et pourquoi la notion de culture est apparue dans le monde de l’entreprise
  • Connaître les fonctions et l’utilité des valeurs
  • Connaître la différence entre valeurs affichées et valeurs pratiquées
• Contenu :
  • Brève histoire de la notion de culture d’entreprise
  • Les valeurs comme ciment organisationnel, filtre stratégique et facteurs de motivation
  • Les valeurs sur les murs et les valeurs dans les murs

Deuxième partie : connaître la culture de son entreprise

• Objectifs pédagogiques :
  • Connaître les différentes voies d’accès à la culture d’entreprise
  • Savoir conduire un audit culturel
  • Etre capable de diagnostiquer une culture
• Contenu :
  • Des manifestations symboliques à l’histoire de l’entreprise
  • Complémentarité des démarches qualitatives et quantitatives
  • Les valeurs pratiquées positives et négatives

Troisième partie : élaborer une charte de valeurs

• Objectifs pédagogiques :
  • Savoir sélectionner les « bonnes » valeurs qui composent la charte
  • Etre capable de décliner des valeurs en comportements opérationnels
  • Connaître le rôle de chacun
• Contenu :
  • Le mix de valeurs pratiquées et affichées d’une charte réussie
  • La nécessité de travailler à deux niveaux : valeurs et comportements
  • La démarche à mettre en œuvre

Quatrième partie : faire évoluer la culture d’entreprise

• Objectifs pédagogiques :
  • Comprendre comment prendre en considération la culture dans une démarche de changement
  • Savoir comment accélérer son évolution
  • Etre capable d’actionner les bons leviers
• Contenu :
  • Les différentes étapes du processus d’évolution culturelle
  • Les leviers à actionner : exemplarité du leadership, alignement des processus RH, évolution de l’organisation du travail et des pratiques managériales
  • Les conditions de réussite

La pédagogie est construite autour de 3 séquences :

• Apports théoriques
• Grilles méthodologiques
• Echanges à partir des situations vécues par les participants

Formation : La culture d’entreprise Lieu : Espace Rosenwald

Dates : 9 avril 2012 Prix : 800 € HT

Pour vous inscrire, cliquez ici.

Pour en savoir plus sur les formations proposées par IM Conseil & Formation et, en particulier sur la formation « Culture d’entreprise », contactez nous en cliquant ici.

Managers opérationnels, chefs de projet, consultants internes ou externes,…

… vous appréciez le blog Questions de Management ?

Alors venez suivre une formation sur la conduite du changement, le 4 avril 2012 à Paris 15ème, animée par son auteur, Eric Delavallée.

Au cours de cette journée, vous aurez l’occasion :

• d’actualiser vos connaissances et de revisiter les fondamentaux de la conduite du changement
• d’acquérir et de mettre en pratique des méthodologies opérationnelles de pilotage des transformations

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AU PROGRAMME :

Première partie : transformation, changement et transition

• Objectifs pédagogiques :
  • Savoir distinguer transformation, changement et transition
  • Comprendre comment se dégager des inerties organisationnelles
  • Connaître les composants d’un changement et les étapes du processus de transition
• Contenu :
  • Les effets systémiques du changement organisationnel
  • Les étapes de la phase de transition : dégel, mouvement et cristallisation
  • Conduire le changement et accompagner la transition

Deuxième partie : les comportements face au changement

• Objectifs pédagogiques :
  • Connaître les ressorts comportementaux du changement
  • Savoir analyser les comportements face au changement
  • Comprendre les jeux politiques pour dépasser les résistances au changement
• Contenu :
  • Les représentations du changement
  • Les notions d’enjeu et de degré d’influence
  • Une typologie des comportements face au changement : des opposants aux militants, en passant par les hésitants

Troisième partie : les démarches de changement

• Objectifs pédagogiques :
  • Connaître les deux logiques de changement
  • Savoir choisir une démarche de changement
  • Comprendre la nécessité d’adapter son style de management selon les moments du changement
• Contenu :
  • Changement directif et changement participatif
  • Les critères de choix économiques, sociologiques et culturels
  • Les étapes d’une démarche de changement

Quatrième partie : les conditions de réussite

• Objectifs pédagogiques :
  • Savoir construire une démarche de communication et bâtir une argumentation
  • Comprendre les logiques d’association pour définir le rôle des acteurs
  • Etre capable de trouver des contreparties pour favoriser l’adhésion et faciliter l’appropriation
• Contenu :
  • Le triangle du changement : argumentation, association et compensation
  • Le dispositif de communication : fonctions informative, explicative et implicative
  • Les tactiques de changement

La pédagogie est construite autour de 3 séquences :

• Apports théoriques
• Grilles méthodologiques
• Echanges à partir des situations vécues par les participants

Formation : La conduite du changement Lieu : Espace Rosenwald

Dates : 4 avril 2012 Prix : 800 € HT

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Pour en savoir plus sur les formations proposées par IM Conseil & Formation et, en particulier sur la formation « Conduite du changement », contactez nous en cliquant ici.

La hiérarchie comme mode de coordination primaire

Le modèle hiérarchique traditionnel, dont les origines remontent au début du XXème siècle, s’est progressivement imposé comme le modèle organisationnel dominant de la grande entreprise « moderne ». Ses trois pères fondateurs sont Henri Fayol (un praticien français), Max Weber (un sociologue allemand) et, dans une moindre mesure, Frederick Taylor (un consultant américain).

Il repose sur une hypothèse fondamentale : le mode de coordination primaire, qui vient contrebalancer les forces centrifuges de la division du travail consubstantielle à l’idée même d’organisation, est assuré par la ligne hiérarchique (ce mode de coordination primaire est complété d’une standardisation par les procédures).

L’organisation verticale se déploie par une succession de niveaux hiérarchiques. Chaque unité, à chaque niveau, est placée sous la responsabilité d’un manager qui :

• Assure la coordination en son sein ;
• Appartient à deux pyramides hiérarchiques et, ce faisant, assure la coordination entre elles (cela fera dire à Rensis Likert que les organisations sont d’abord et avant tout des réseaux maillés de managers).

Chaque niveau est organisé selon le principe dit de la parité : l’autorité allouée au manager doit lui permettre de prendre ou de faire prendre les décisions concernant les responsabilités qui lui ont été attribuées.

Duplication et réplication

Le modèle hiérarchique traditionnel est pensé comme la duplication de pyramides hiérarchiques en cascade : la pyramide de rang inférieur est conçue comme la réplication de la pyramide de rang supérieur. Et, donc, de considérer que du directeur général à l’agent de maîtrise en passant par le chef de département, toute le monde est manager.

Dit autrement, dans le modèle hiérarchique traditionnel, toutes les positions managériales sont pensées de la même manière, par réplication de celle du directeur général. Le modèle est uniforme, il prescrit les mêmes principes pour tous les managers, quel que soit leur niveau hiérarchique.

L’autorité et les responsabilités sont solubles dans l’eau

Cela ne résiste pas longtemps à l’épreuve des faits. Responsabilités et autorité se diluent le long de la ligne hiérarchique. Il y a nécessairement de la perte en ligne. Du coup, les managers de niveau N-2 et N-3 ne se trouvent déjà plus exactement dans la même situation managériale que leur directeur général. Quant aux managers des niveaux inférieurs, assez rapidement, ils finissent par ne plus avoir ni responsabilités ni autorité déléguée.

Boîtes aux lettres, courroies de transmission, au mieux pompiers qui éteignent les incendies plus ou moins avancés, facilitateurs qui mettent de l’huile dans les rouages pour que « ça ne grippe pas trop », mais DG en grandeur réduite, surement pas ! Les managers des niveaux hiérarchiques inférieurs  font ce qu’ils peuvent, mais, souvent, n’ont pas véritablement les moyens de manager, ce qui explique du reste le déficit de management de nombre d’entreprises, françaises en particulier.

Multiplication ou réduction du nombre de niveaux hiérarchiques

A force de multiplier les niveaux hiérarchiques, parfois plus pour des questions de gestion des carrières que pour des raisons purement organisationnelles, on a finit, d’une part, par avoir plus de barreurs que de rameurs et, d’autre part, par épuiser autorité et responsabilités qui ne sont pas infinies.

On a alors cherché à faire l’inverse : réduire le nombre de niveaux hiérarchiques. « Une organisation ne doit pas comporter plus de trois niveaux hiérarchiques », entendons-nous parfois ! On a bien, alors, re-concentré autorité et responsabilités dans les mains de quelques uns. Mais, ce faisant, on a également accru considérablement leur « span of control », c’est-à-dire le nombre de collaborateurs qui leur rapportent directement. Parfois de telle manière que les managers n’ont plus ni le temps ni les moyens d’exercer leur fonction managériale.

Trois niveaux de management

Une autre piste pour adapter le modèle a consisté à distinguer trois niveaux de management différents : top management (ou management stratégique), management intermédiaire (ou managers de managers) et management de proximité (managers de « doers »).

Cette distinction est intéressante, mais, au-delà des quelques adaptations de programmes de formation au management auxquelles elle a conduit, elle ne s’est jamais traduite par une réelle différentiation managériale. Un manager reste avant tout un manager.

Frederick Taylor a pensé la division du travail de production, personne, à ce jour, n’a véritablement pensé la division du travail de management. La similitude (l’exercice de la fonction de management) a toujours pris le pas sur la différence (le niveau hiérarchique et, ce faisant, la réelle applicabilité du principe de parité), pour souvent faire passer cette dernière à la trappe.

Une vue de l’esprit

Une réelle différentiation managériale est  une condition pour que le modèle hiérarchique traditionnel fonctionne. Mais il est fondé sur sa négation.

Du coup, il n’a jamais réellement fonctionné. Par construction, il ne pouvait pas fonctionner. C’est, en fait, une vue de l’esprit, un modèle mort-né qui, cependant, a la vie dure.

Penser autrement

Paul Watzlawick avait, en son temps, bien posé le problème. Il y a deux types de changements : (1) les changements de type 1 qui consistent à faire plus ou moins de la même chose ; (2) les changements de type 2 qui visent à faire autre chose.

La quête d’une alternative au modèle hiérarchique traditionnel s’inscrit nécessairement dans un changement de type 2. Or, vouloir inverser la pyramide hiérarchique, comme le fait Vineet Nayar, aussi louable soit-il, c’est toujours penser le management avec la même paire de lunettes, même chaussée à l’envers.

Chercher à faire l’inverse de la même chose n’est pas faire autre chose. Et c’est bien là que le bât blesse ! Pour penser le management autrement, c’est de l’image même de la pyramide dont il faut définitivement s’affranchir.

Une mosaïque d’équipes

Rensis Likert proposait de penser l’organisation comme un réseau maillé de managers appartenant à deux pyramides hiérarchiques différentes, ce que l’on appelle maintenant couramment la double appartenance du manager. Cette dernière explique à la fois :

• la difficulté du rôle (le manager ne peut pas choisir son camp, il est nécessairement au carrefour de nombreux paradoxes et contradictions,…) ;
• et sa latitude d’action (c’est, pour reprendre les termes de Michel Crozier et Erhard Friedberg, un marginal sécant qui maîtrise des zones d’incertitude, sources de pouvoir).

Je proposais dans un précédent billet d’appréhender une organisation plutôt comme une mosaïque d’équipes. Quelles différences cela fait-il ?

Une question de responsabilité qui change tout

Une équipe est un groupe de personnes qui produisent ensemble un résultat et en sont collectivement responsables. La rupture avec la pyramide hiérarchique, l’unité sous la responsabilité du manager, se situe non pas au niveau du « produire ensemble », mais au niveau du « être collectivement responsable ».

La différence fondamentale entre une pyramide hiérarchique et une équipe tient au fait que, dans une équipe, la responsabilité de la performance collective est collective alors que dans le modèle hiérarchique traditionnel la responsabilité de la performance collective est individuelle. Parmi les membres de l’équipe, il peut y avoir un animateur, mais il n’est en aucun cas responsable de la performance de l’équipe. Les membres de l’équipe sont coresponsables de sa performance. Et là, un océan s’ouvre à nous pour penser les choses autrement.

Une nouvelle paire de lunettes>

Le modèle hiérarchique traditionnel craque de toute part. Le coût, économique mais surtout social et psychologique, de son inadaptation est de plus en plus important, dans certains cas même exorbitant. Les pages des journaux sont remplies d’exemples. Mais il n’est pas encore suffisamment inadapté aux caractéristiques des environnements économique, technologique et sociologique des entreprises pour que ces dernières soient contraintes de s’en affranchir complètement et définitivement.

C’est la raison pour laquelle l’émergence d’alternatives tient aujourd’hui encore largement à la volonté d’une poignée de dirigeants avant-gardistes. Mais ces réalisations éparses, aussi louables et intéressantes soient-elles, ne feront un nouveau modèle, un nouveau paradigme organisationnel et managérial, qu’en s’inscrivant dans une représentation du monde différente. Bref, une paire de lunettes en rupture par rapport à celle des Taylor, Fayol ou Weber qui ont, chacun à leur manière, participé à formaliser le modèle hiérarchique traditionnel.

Alors débarrassons-nous une bonne fois pour toute de l’image de la pyramide et remplaçons là par… la notion d’équipe.

Je poursuivais en constatant que les managers étaient au cœur de ce paradoxe. Ce nouveau billet revisite la même problématique, mais avec un éclairage différent et, du coup, complémentaire.

Deux logiques managériales

Dans un autre billet , je proposais de considérer que la relation entre un manager et ses collaborateurs n’était jamais univoque, mais toujours réciproque. Deux dimensions sont toujours présentes : « Report to » et « Support from ».

Le manager détermine les contributions attendues de la part de ses collaborateurs sous forme d’objectifs à atteindre ou de règles à appliquer. C’est la dimension « Report to » de la relation managériale. Les collaborateurs mettent en application les décisions prises (au mieux négociées) par leur manager et ont des comptes à leur rendre sur les résultats obtenus.

Mais, dans le même temps, le manager aide ses collaborateurs à résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés dans l’exercice de leur fonction, les aide à progresser, à s’épanouir dans leur travail. C’est la dimension « Support from » de la relation managériale. Le manager est là un facilitateur, un « grand frère »,… Il est plus au service de ses collaborateurs que le contraire.

4 manières d’exercer la fonction de management

En croisant les deux dimensions de la relation managériale et le degré d’investissement du manager dans chacune d’elles, on obtient quatre manières d’exercer la fonction de management :

• Le laisser-faire (faible investissement et dans le « report to » et dans le « support from ») qui consiste à n’exercer la fonction de management qu’a minima ou pas du tout. Kurt Lewin avait bien montré que ce comportement managérial était moins efficace que tous les autres.
• Le chef (fort investissement dans le « report to » et faible investissement dans le « support from ») qui correspond à la posture que le manager pouvait adopter quand l’autorité n’était pas encore en crise.
• Le coach (faible investissement dans le « report to » et fort investissement dans le « support from »), qui trouve ses racines dans l’école des relations humaines et son aboutissement dans le manager-coach des années 1990.
• Le manager actuel (fort investissement dans le « report to » et fort investissement dans le « support from »), qui, parce qu’au cœur du paradoxe évoqué en introduction, ne peut pas choisir entre les deux dimensions de la relation managériale. C’est du reste ce qu’exprime le passage du monde du OU au monde du ET.

Manager = chef + coach

Le manager d’aujourd’hui doit donc être à la fois un chef et un coach. On est alors mieux en mesure d’exprimer la nature du paradoxe au cœur duquel le manager se trouve aujourd’hui. En effet, le « report to » génère nécessairement de la méfiance entre collaborateur et manager alors que le « support from » nécessite de la confiance. Il faut que le collaborateur se sente suffisamment en confiance pour qu’il accepte de s’ouvrir et de faire part de ses problèmes à son manager. Sans quoi ce dernier ne peut pas être en situation de pouvoir le soutenir et l’accompagner.

Autonomie et coopération d’un côté, contrôle et intégration de l’autre, nécessitent que le manager soit capable de naviguer dans un contexte relationnel qui demande de la confiance, mais qui, en même temps, génère de la méfiance. Une équation impossible ?