Dans son ouvrage, « Employees First, Customers Second », Vineet Nayar ^[2], le PDG d’HCL Technologies, est avant-gardiste. J’en fais même un potentiel futur Henri Fayol ^[3] (lire ^[4] mon billet sur le sujet). Sa démonstration est dé-coiffante et brillante, à une exception près : vouloir renverser la pyramide hiérarchique n’est pas s’en affranchir complètement !

Penser autrement

Paul Watzlawick ^[5] avait, en son temps, bien posé le problème. Il y a deux types de changements : (1) les changements de type 1 qui consistent à faire plus ou moins de la même chose ; (2) les changements de type 2 qui visent à faire autre chose.

La quête d’une alternative au modèle hiérarchique traditionnel s’inscrit nécessairement dans un changement de type 2. Or, vouloir inverser la pyramide hiérarchique, comme le fait Vineet Nayar, aussi louable soit-il, c’est toujours penser le management avec la même paire de lunettes, même chaussée à l’envers.

Chercher à faire l’inverse de la même chose n’est pas faire autre chose. Et c’est bien là que le bât blesse ! Pour penser le management autrement, c’est de l’image même de la pyramide dont il faut définitivement s’affranchir.

Une mosaïque d’équipes

Rensis Likert ^[6] proposait de penser l’organisation comme un réseau maillé de managers appartenant à deux pyramides hiérarchiques différentes, ce que l’on appelle maintenant couramment la double appartenance du manager. Cette dernière explique à la fois :

• la difficulté du rôle (le manager ne peut pas choisir son camp, il est nécessairement au carrefour de nombreux paradoxes et contradictions,…) ;
• et sa latitude d’action (c’est, pour reprendre les termes de Michel Crozier et Erhard Friedberg ^[7], un marginal sécant qui maîtrise des zones d’incertitude, sources de pouvoir).

Je proposais dans un précédent billet d’appréhender une organisation plutôt comme une mosaïque d’équipes. Quelles différences cela fait-il ?

Une question de responsabilité qui change tout

Une équipe est un groupe de personnes qui produisent ensemble un résultat et en sont collectivement responsables. La rupture avec la pyramide hiérarchique, l’unité sous la responsabilité du manager, se situe non pas au niveau du « produire ensemble », mais au niveau du « être collectivement responsable ».

La différence fondamentale entre une pyramide hiérarchique et une équipe tient au fait que, dans une équipe, la responsabilité de la performance collective est collective alors que dans le modèle hiérarchique traditionnel la responsabilité de la performance collective est individuelle. Parmi les membres de l’équipe, il peut y avoir un animateur, mais il n’est en aucun cas responsable de la performance de l’équipe. Les membres de l’équipe sont coresponsables de sa performance. Et là, un océan s’ouvre à nous pour penser les choses autrement.

Une nouvelle paire de lunettes>

Le modèle hiérarchique traditionnel craque de toute part. Le coût, économique mais surtout social et psychologique, de son inadaptation est de plus en plus important, dans certains cas même exorbitant. Les pages des journaux sont remplies d’exemples. Mais il n’est pas encore suffisamment inadapté aux caractéristiques des environnements économique, technologique et sociologique des entreprises pour que ces dernières soient contraintes de s’en affranchir complètement et définitivement.

C’est la raison pour laquelle l’émergence d’alternatives tient aujourd’hui encore largement à la volonté d’une poignée de dirigeants avant-gardistes. Mais ces réalisations éparses, aussi louables et intéressantes soient-elles, ne feront un nouveau modèle, un nouveau paradigme organisationnel et managérial, qu’en s’inscrivant dans une représentation du monde différente. Bref, une paire de lunettes en rupture par rapport à celle des Taylor ^[8], Fayol ^[3] ou Weber ^[9] qui ont, chacun à leur manière, participé à formaliser le modèle hiérarchique traditionnel.

Alors débarrassons-nous une bonne fois pour toute de l’image de la pyramide et remplaçons là par… la notion d’équipe.