Le manager et les paradoxes

Le manager se situe au carrefour de différents pôles en tension : long terme / court terme, stabilité / changement, productivité / qualité, confiance / contrôle,… Cela nécessite qu’il soit capable de faire face à des situations paradoxales.

Un paradoxe désigne une proposition qui contient ou semble contenir une contradiction logique. Un raisonnement qui, bien que sans faille en apparence, aboutit à une absurdité ou à une situation qui contredit le sens commun. La contradiction apparente, expression du paradoxe, se présente souvent sous la forme de deux pôles en opposition.

Trouver une solution à une situation paradoxale nécessite d’associer des réalités contradictoires et, donc, de changer de niveau de raisonnement pour sortir de la contradiction logique. Dans le cadre posé à l’origine, il n’y a pas d’issue. Il faut donc en sortir pour formuler et poser autrement la problématique. Cela nécessite de questionner les hypothèses (représentations, croyances, valeurs,…) sur lequel repose le cadre de référence d’origine et d’en formuler de nouvelles pour envisager des options impossibles autrement. Trois exemples !

Confiance / Contrôle

Quand le manager contrôle le travail de ses collaborateurs, ces derniers ont le sentiment qu’il ne leur fait pas confiance. «Quand le chat est parti, les souris dansent» est l’hypothèse sur laquelle repose cette situation paradoxale.

En modifiant l’hypothèse de la manière suivante « L’erreur est humaine et on apprend de ses erreurs », le manager peut alors utiliser les points réguliers de suivi d’activité et de contrôle pour accroître l’autonomie de ses collaborateurs à travers le développement de leurs compétences et, ce faisant, en profiter pour leur envoyer des signes de reconnaissance et de confiance.

Directif / Participatif

Un manager adopte un des styles de management (participatif ou directif) en fonction de sa personnalité. Les deux styles de management sont donc exclusifs l’un de l’autre. Cette situation repose sur l’hypothèse suivante : « le style de management est lié à la personnalité du manager et il y a un style de management idéal quelles que soient les situations».

En adoptant une nouvelle hypothèse (« le manager a la capacité de changer de styles en développant son agilité managériale et le management, ça dépend des situations »), le manager peut alors envisager d’alterner les styles directif et participatif en fonction : (1) du degré d’autonomie de ses collaborateurs ; (2) des moments d’un processus de changement.

Rôles du manager / Rôles de management

Le manager n’a ni le temps ni les compétences pour jouer correctement l’ensemble des 8 rôles de management (voir le schéma ci-dessous). Cette situation repose sur l’hypothèse suivante : « au sein d’une unité, l’ensemble des rôles de management doivent être joués par une seule et même personne, le manager ».

En modifiant l’hypothèse de la manière suivante « l’important est que l’ensemble des rôles de management soient tenus au niveau d’une unité, mais ils peuvent l’être par des personnes différentes, y compris des non managers », le manager peut envisager de déléguer tout ou partie des rôles de management à certains de ses collaborateurs au niveau de l’unité dont il a la responsabilité.