Logiques de changement : les facteurs de contingence

Logiques de changement : les facteurs de contingence

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Dans un billet précédent, j’ai décrit les deux logiques de changement : directive et participative. Il est important de les connaître car elles ne sont pas de même nature. Mais aucune démarche de changement n’est complètement directive ou entièrement participative. Dans une transformation, il y a toujours des moments directifs, d’autres participatifs. Du coup, il est indispensable de savoir dans quelles circonstances et à quelles conditions, on doit (peut) s’inscrire dans l’une ou dans l’autre. Ce qu’en théorie des organisations on appelle des facteurs de contingence.

Aller vite et être crédible

La logique directive est particulièrement adaptée quand il faut :

  • aller vite, pour entretenir voire préserver la dynamique du changement ou empêcher ce dernier de s’enliser ;
  • rassurer face à l’indécision et montrer qu’il y a un « capitaine à bord » qui sait où il va ;
  • sortir d’une situation bloquée ou d’une impasse dans laquelle le compromis n’est pas possible ou trop coûteux ;
  • donner ou redonner une impulsion en transmettant de l’énergie pour regonfler des « batteries à plat ».

La logique directive nécessite d’être capable de prendre des décisions seul et d’avoir la capacité de les imposer aux autres, c’est-à-dire de la clairvoyance, de la crédibilité, mais aussi de l’autorité et de la légitimité.

Favoriser l’appropriation et avoir le temps

La logique participative, elle, est particulièrement adaptée quand il faut :

  • favoriser la digestion et l’appropriation (au sens étymologique de « faire mien ») du changement ;
  • trouver des compromis entre des enjeux divergents ;
  • enrichir son point de vue de celui des autres parties prenantes.

La logique participative est beaucoup plus coûteuse que la logique directive. Certains dirigeants s’amusent même à calculer le coût de la production d’un groupe de travail en multipliant le temps passé par le salaire horaire de chacun des participants.

Par ailleurs, cette logique nécessite du temps et de la disponibilité que, compte tenu des contextes d’action, on n’a pas toujours. Même si le rapport au temps est, dans nombre de circonstances, extrêmement subjectif.

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Un équilibre à construire en fonction du contexte

Pour que les parties prenantes jouent un rôle actif dans le changement, ce qui est le plus souvent souhaitable et souhaité, la démarche doit déboucher sur un équilibre général directif / participatif qui précise ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas. La cible organisationnelle doit être suffisamment précise pour que les acteurs puissent s’y projeter et apporter des éléments de réponse à la question au cœur de leurs préoccupations : Qu’est-ce que cela voudra dire pour moi ? En même temps, elle ne doit pas être complètement prédéfinie pour qu’il reste du « grain à moudre », de manière à ce que chacun puisse « apporter sa pierre à l’édifice », « écrire sa petite page de texte ». C’est tout l’objet d’une formulation pertinente de la vision de la transformation.

Cet équilibre est intellectuellement facile à comprendre, pratiquement difficile à trouver. Pourquoi ? Parce que, dans le monde de la complexité, d’une part on ne possède pas de double décimètre et, d’autre part, cet équilibre dépend, avant toute chose, du contexte du changement. Les situations sont toutes particulières et, donc, chaque équilibre résulte d’un dosage différent. Il faut à chaque fois « remettre l’ouvrage sur le métier ».

L’expérience est à la fois précieuse et trompeuse. Elle donne des points de repère, mais on peut également facilement céder à la tentation du « copier-coller » et courir à la catastrophe. Gardons toujours présent à l’esprit que deux changements identiques dans des contextes différents peuvent nécessiter des démarches diamétralement opposées. En matière de transformation, le contexte du changement compte au moins autant que son contenu.

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