Petite histoire de l’agilité organisationnelle

Petite histoire de l’agilité organisationnelle

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L’agilité organisationnelle vise à développer l’adaptabilité d’une organisation. Il s’agit de maximiser le potentiel combinatoire de l’organisation plutôt que de chercher une combinaison congruente qu’il faut changer au gré de l’évolution des exigences de performance. Cela permet à l’organisation de ré-agencer ses unités pour bâtir des combinaisons éphémères en fonction d’évolutions peu prévisibles. D’où vient cette notion et comment a-t-elle évolué au fur et à mesure des années ?

Les prémisses

Dans le milieu des années 1980, les entreprises font face à des problèmes d’adaptation aux évolutions de leur environnement auxquels leur structure bureaucratique ne permet plus de répondre de manière satisfaisante. Sans faire référence explicitement à la notion d’agilité, plusieurs ouvrages diagnostiquent le problème et apportent des débuts de solution en mobilisant des notions comme la compétence, l’autonomie ou encore la culture.

Par exemple, dans « Le prix de l’excellence », Tom Peters et Robert Waterman font de la culture d’entreprise le cœur de leur modèle organisationnel en positionnant les valeurs partagées (Shared Values) au cœur des « 7S » (les six autres « S » sont Strategy, Structure, Systems, Style, Staff et Skills). Une forte culture d’entreprise permet de simplifier les structures et d’accroître l’autonomie reconnue aux entités les plus proches des problèmes de terrain. Dans la même veine, Michel Crozier considère que le management post-industriel s’organise autour de trois principes : la simplicité, l’autonomie et le gouvernement par la culture. Il y a là une rupture claire avec le modèle organisationnel classique et les prémices d’une autre logique.

Des origines militaires

Le terme agilité vient du combat aérien. Il désigne, à l’origine, la capacité à changer de manœuvre dans le temps. A ma connaissance, il est utilisé pour la première fois par le « monde des affaires » dans un rapport consacré à la stratégie des entreprises industrielles du 21ème siècle écrit à la demande du congrès américain au début des années 1990. Leurs auteurs (S. Goldman, K. Preiss, R. Nagel et R. Dove) suggèrent que l’amélioration incrémentale des organisations issues du modèle organisationnel classique ne permettra pas aux entreprises  d’apporter des réponses satisfaisantes aux exigences d’un nouveau monde dit « post-industriel ». Une logique renouvelée s’impose pour relever ces défis.

L’agilité organisationnelle est alors présentée comme la capacité d’une organisation à faire face à un environnement marqué par des changements continus et imprévisibles. Il s’agit donc avant tout d’une capacité qui permet à l’organisation de répondre à des changements fréquents et non prévisibles, par la mise en œuvre d’ajustements rapides et efficaces, sans pour autant tout chambouler à chaque fois. L’agilité organisationnelle produit de l’adaptabilité, là où le modèle classique produit de la conformité.

Un essor dans le monde du développement informatique

C’est dans le monde du développement informatique que la notion d’agilité connaît réellement son essor. Contrairement aux méthodes traditionnelles dites en V, les méthodes agiles sont itératives, incrémentales et adaptatives. Il s’agit de faire entrer le client dans la boucle de développement, de produire des incréments (des livrables intermédiaires, mais tangibles et exploitables), de lui soumettre, d’intégrer son feedback en acceptant qu’il change d’avis en cours de route et, par itérations successives, de lui livrer des productions à valeur ajoutée croissante.

En 2001, dix-sept spécialistes du développement informatique se réunissent aux États-Unis pour échanger autour de leurs méthodes respectives. Ils rédigent un manifeste qui comporte 4 valeurs :

  • “Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;
  • Du logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive ;
  • La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;
  • L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.”

Le retour de l’agilité organisationnelle

La notion d’agilité fait son retour depuis une petite dizaine d’années dans le monde de l’organisation et, plus largement, de l’entreprise. En France, par exemple, grâce aux travaux de Jérôme Barrand et, outre atlantique à ceux du Center for Effective Organizations, notamment sous l’égide de Chris Worley. Ce dernier caractérise l’agilité organisationnelle à partir de quatre grandes capacités : (1) Strategizing (capacité à se doter d’une intension et d’une vision stratégique) ; (2) Perceiving (capacité à analyser ses environnements et à anticiper leurs évolutions en détectant des signaux faibles) ; (3) Testing (capacité à tester des solutions permettant de répondre aux évolutions des environnements) ; (4) Implementing (capacité à mettre en œuvre les changements souhaitables).

3 COMMENTS

  1. […] Petite histoire de l’agilité organisationnelle. L’agilité organisationnelle vise à développer l’adaptabilité d’une organisation. Il s’agit de maximiser le potentiel combinatoire de l’organisation plutôt que de chercher une combinaison congruente qu’il faut changer au gré de l’évolution des exigences de performance. […]

  2. […] L’agilité organisationnelle vise à développer l’adaptabilité d’une organisation. Il s’agit de maximiser le potentiel combinatoire de l’organisation plutôt que de chercher une combinaison congruente qu’il faut changer au gré de l’évolution des exigences de performance.  […]

  3. Il est vrai que les méthodes « Agiles » utilisées depuis une quinzaine d’années dans la silicone valley sont aujourd’hui suffisamment pointues et rodées pour pouvoir être adaptées et exportées à d’autres domaines.
    D’ailleurs, n’est ce pas le fondement d’un processus efficace, que de pouvoir être universel et non limité à son seul domaine de départ ?

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