Les processus sont morts, vive les processus !

Les processus sont souvent exclusivement associés à une conception mécaniste de l’organisation. Dans une logique taylorienne, on y a recourt  pour développer la standardisation et le contrôle. C’est dommage !

En effet, sous certaines conditions d’utilisation, la notion de processus peut être très utile pour favoriser la pleine expression de la logique organique au sein d’une organisation (voir mon billet sur la différence entre logique mécaniste et organique) et, ce faisant, permettre le développement de l’autonomie et de la coopération. Explication !

Ce que processus veut dire

Un processus est un enchaînement d’opérations, déclenché par un événement, et concourant à produire un résultat pour un ou plusieurs clients internes et/ou externes à l’organisation.

Par exemple, le processus de recrutement est déclenché par un poste vacant. Le poste pourvu est le principal résultat du processus. Les clients sont a minima le manager à la tête de l’entité dans laquelle se situe le poste à pourvoir et la DRH. Les principales étapes du processus, les opérations permettant de produire le résultat, sont l’analyse du besoin, la recherche de candidats, la sélection et l’intégration du candidat retenu.

Analyser le fonctionnement réel de l’organisation

Le processus est une « paire de lunettes » intéressante pour appréhender la logique organique dans la mesure où il part d’un problème concret (un résultat qui n’est pas à la hauteur des attentes du ou des clients) et permet d’analyser le fonctionnement réel de l’organisation en termes de boucles clients / fournisseurs (les fournisseurs sont en général également les clients de leurs propres clients) entre l’ensemble de ses parties prenantes en s’affranchissant des silos verticaux. La causalité d’un processus, contrairement à ce que sa représentation sous forme de logigramme laisse à penser, est plus circulaire que linéaire.

Pour chacune des opérations du processus, il s’agit de décrire, non pas la manière dont les choses devraient se passer (telles qu’elles sont par exemple décrites dans les procédures), mais la manière dont elles se passent réellement. D’abord en précisant les « inputs » (ce dont on a besoin  pour réaliser ladite opération), les fournisseurs et ce qu’on attend d’eux. Ensuite, en formalisant l’« output » (le résultat de l’opération), les clients et leurs critères de satisfaction.

Du processus au système d’action concret

La description du processus prend alors la forme d’une cartographie des relations entre les parties prenantes d’un problème à résoudre. Utilisé de cette manière, la notion de processus est en fait très proche de celle de « système d’action concret » issue de la sociologie des organisations.

A la différence d’une procédure, il ne décrit pas la manière dont les choses devraient fonctionner, mais la manière dont elles fonctionnent dans la « vraie vie ». Le processus est un moyen de faire émerger des composantes du cadre organisationnel à partir des interactions du système social. La procédure, elle, est une des composantes du cadre organisationnel qui vise la conformité des comportements. Le processus est organique, la procédure est mécaniste.

Des relations à l’allocation de l’autorité

Cependant, le recours à la notion de processus perd de sa pertinence si, comme c’est parfois le cas, la description et l’analyse sont faites par un « expert » à partir d’entretiens individuels avec chacune des parties prenantes. Il convient, au contraire, de réunir toutes les parties prenantes du processus dans le cadre d’un atelier pour qu’elles puissent confronter leur point de vue et leur « vision du monde ». Le processus est un cadre qui permet la confrontation et, ainsi, la prise de conscience de la différence de l’autre et de la particularité de son propre cadre de référence. C’est en cela qu’il participe au développement de l’autonomie et de la coopération au sein de l’organisation (voir mon billet à ce sujet).

Une fois le diagnostic réalisé au niveau du système de relations entre les parties prenantes du processus, on peut, toujours avec ces dernières, identifier les aménagements du cadre organisationnel à mettre en place pour résoudre les dysfonctionnements identifiés et partagés. Une option féconde consiste à retravailler le partage des responsabilités et, surtout de l’autorité. Cela consiste, pour chacune des opérations, à se mettre d’accord sur qui contribue à quoi, qui décide de quoi, qui doit être consulté sur quoi, qui valide quoi et qui doit être informé de quoi (voir mon billet à ce sujet).