Transformation des organisations : principes de base

Transformation des organisations : principes de base

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Mes fonctions de dirigeant, comme directeur général du groupe de presse Le Particulier pendant 5 ans, ont profondément transformé le consultant en ingénierie du changement que je suis redevenu. Le fait d’être passé de l’autre côté du miroir et d’avoir profondément transformé une entreprise de l’intérieur a eu un impact substantiel sur la manière dont j’accompagne mes clients aujourd’hui.

Cela a modifié en profondeur ma compréhension de la transformation des organisations à la fois au niveau des principes base, des méthodologies et du rôle du consultant. Ce billet est consacré aux principes. Un deuxième suivra sur les méthodologies, un troisième sur le rôle et la valeur ajoutée du consultant en matière de transformation.

Changement et transition

En occident, et en France tout particulièrement, nous appréhendons le changement comme une rupture, comme le passage d’un état à un autre. Les organisations n’échappent pas à la règle ! Transformer une organisation, c’est d’abord changer son cadre organisationnel, un système composé de trois éléments : un projet stratégique (la détermination du but), une structure organisationnelle (la répartition des rôles) et un système de management (l’animation et la circulation de l’énergie).

Mais une organisation ne se réduit pas à son cadre organisationnel. C’est aussi un système social, c’est-à-dire un ensemble de personnes en interaction. A ce niveau-là, la face immergée de l’iceberg, il s’agit de créer une dynamique, de libérer une énergie, de produire un mouvement pour aller vers l’inconnu et le différent en surmontant les inerties de nature culturelle, politique et psychologique qui, immanquablement, ramèneront vers le connu et le semblable.  C’est la transition qui concerne plus le processus que le contenu et qui s’accompagne plus qu’elle ne se conduit.

Pour bien comprendre la distinction et la complémentarité entre changement et transition, j’emprunte une illustration à Karine Boullier, amie et ancienne collègue d’Entreprise & Personnel : quand on est passé du franc à l’euro, on a changé.   La transition sera terminée quand tout un chacun aura arrêté de convertir les euros en francs lors de ses achats.

Cette distinction entre changement et transition serait seulement théorique, et finalement peu intéressante, si, dans la pratique, la transition n’impactait pas le changement. Or, quand un changement échoue ou débouche sur des résultats décevants, c’est en général parce que la transition n’est pas allée à son terme et que, par un mouvement de balancier, elle a remis en cause tout ou partie du changement.

Un double tiraillement

Une transformation est toujours la résultante de deux forces opposées : l’une qui pousse vers l’avenir, le nouveau et l’inconnu ; l’autre qui tire vers le passé, l’ancien et le déjà vu. Comme un individu, quand une organisation se transforme, on ne peut pas faire fi de son histoire (et de ses histoires, grandes ou petites). C’est même tout l’intérêt de la notion de culture d’entreprise : nous faire prendre conscience du poids du passé sur le fonctionnement présent et sur l’éventail des options envisageables pour le futur. Dès lors, il est vain de nier l’existence de la culture. Le challenge consiste au contraire à l’accepter et à en faire un tremplin sur lequel prendre appui plutôt qu’un boulet à tirer.

Ces deux forces opposées expliquent la sensation que l’on a parfois d’avancer, puis de reculer. Ce sentiment est d’autant plus désagréable qu’on n’y est pas préparé et qu’on n’a pas conscience que ces mouvements en sens opposés sont  juste… normaux. Ils tiennent moins à un manque de compétences de celui ou de ceux qui pilotent qu’à la nature même du processus de transformation.

Une question de représentations

Tout changement consiste à quitter quelque chose de connu et de vécu pour autre chose, nécessairement partiellement inconnu et à construire ou en construction. On se représente cet « autre chose » à partir des informations à notre disposition et en fonction de la manière dont on les interprète. Au cœur d’une transformation, il y a donc la représentation que les parties prenantes se font du changement,  représentation qui se modifiera nécessairement au fur et à mesure du processus de transformation, ne serait-ce que parce que les informations sur « là où on va » et sur « comment on y va » ne cessent d’évoluer.

Or, en fonction de leur personnalité, de leur trajectoire personnelle et professionnelle, mais surtout en fonction de leur position dans l’organisation et de leur rôle dans le processus de transformation, les différentes parties prenantes n’ont pas toutes la même représentation du changement (à cet égard, la fable des aveugles et de l’éléphant est riche d’enseignements). Pourquoi ? Parce qu’elles n’ont pas accès aux mêmes informations et ne les interprètent pas de la même manière.

Quand je suis acteur d’un changement organisationnel, et a fortiori quand je pilote une démarche de transformation, ce constat doit se traduire par ma capacité à accepter que : (1) il n’y a pas une représentation unique du changement et que, donc, il n’y a pas une Vérité, mais seulement des réalités différentes ; (2) les autres parties prenantes puissent avoir une représentation différente de la mienne, mais néanmoins légitime.

Le poids du contexte

La transformation s’enracine toujours dans un contexte social particulier. Or, le contexte du changement compte plus que son contenu. Cela explique pourquoi deux changements de contenu identique dans deux contextes différents peuvent nécessiter deux démarches de transformation complètement différentes. C’est parce qu’une transformation est plus complexe que compliquée (voir mon billet sur la différence entre complexe et compliqué) qu’elle est peu prédictible, mais surtout non reproductible.

Chaque démarche est donc contingente au contexte dans lequel elle s’inscrit. Cela doit nous mettre en garde contre les méthodologies mécaniques et  trop fermées qui gomment les particularités et les spécificités du contexte. Et au contraire, nous inviter à  faire preuve d’originalité, sachant que c’est la connaissance et la compréhension du contexte, social en particulier, qui rend « intelligent », qui donne des idées et qui, ce faisant, permet de sortir des sentiers battus.

Les « plans » sont faux, mais nécessaires

Une transformation est un projet qui comporte toujours une part d’indétermination. L’incertitude est consubstantielle à la transformation elle-même. Prévoir et d’anticiper est donc difficile, mais indispensable pour permettre aux parties prenantes de se projeter et, ce faisant, d’être acteurs de la transformation. C’est bien plus souvent l’incertitude que le changement lui-même qui génère de l’anxiété.

Il faut donc pouvoir dire où on va (au moins dans quelle direction) et comment on y va tout en sachant que, compte tenu du degré d’incertitude, il y a peu de chances qu’on réalise  ce qu’on a prévu. Conduire une transformation nécessite alors beaucoup de vigilance pour s’apercevoir le plus rapidement possible qu’on n’est plus dans les clous de ce qu’on avait imaginé, de la réactivité et de la souplesse pour s’adapter… tout en maintenant le cap pour ne pas perdre le sens.

3 COMMENTS

  1. Bonjour,

    Me permettez-vous de signaler que le sujet de votre questionnement est également porté par le mouvement de l’Architecture d’Entreprise, d’ampleur internationale (Open Group, ISACA, Gartner, AFAI, CIGREF… ) ? Le thème traité est celui du dispositif à déployer pour gérer une grande transformation métier en traitant les questions que vous posez.

    Il est étonnant de constater que les managers français ont une faible connaissance de ces recherches sur les meilleures pratiques de transformation d’entreprise…Est-ce du au fait que cette activité, issue de l’IT et mal comprise, est souvent enfouie au sein de la DSI et de fait stérilisée ?

    Bien qu’à la marge, de plus en plus d’entreprises confrontées à l’innovation, adopte l’architecture d’entreprise en mobilisant des profils issus d’école de commerce rattachés à la DG.

    Encore un gisement possible de leviers pour rendre plus efficaces et donc plus productiveset plus compétitives nos entreprises françaises.

    J’ai écris un ouvrage sur le sujet en février 2011.

    Bien cordialement

    Jérôme Capirossi

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