Les 4 types d’organisation

Les 4 types d’organisation

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Les organisations ne sont pas toutes de même nature. Elles se distinguent les unes des autres au premier chef par la manière dont l’autorité y est distribuée. L’autorité est ici entendue comme la capacité reconnue à prendre ou faire prendre des décisions.

On peut distinguer quatre grands types d’organisations différentes : l’organisation personnalisée, l’organisation pyramidale, l’organisation duale et l’organisation cellulaire.

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L’organisation personnalisée

L’autorité est ici concentrée dans les mains d’une seule et même personne : le leader. Ce dernier est au centre de l’organisation, tous les autres membres lui rapportent directement sans que de réelles interactions s’établissent entre eux. Ils exécutent, mais ne décident pas. Le pouvoir de décision est complètement centralisé et la structure de l’organisation est dite en « soleil », en « étoile » ou en « roue de vélo ».

Le leader incarne par sa vision, sa personnalité et/ou son expertise une autorité qui lui est reconnue par ceux sur lesquels il l’exerce. Il assure l’ensemble du travail d’intégration et construit une organisation à son image sans aucun contre-pouvoir.

L’organisation pyramidale

L’autorité est ici déléguée à celui ou à celle en responsabilité de la performance collective produite par l’organisation. Selon le principe de la parité, cette autorité doit permettre de prendre ou de faire prendre les décisions lui permettant d’assumer ses responsabilités. Le délégataire, qui par là-même devient un manager, peut à son tour déléguer une partie de son autorité à certains membres de l’organisation pour les doter d’autonomie. L’organisation en « râteau » qui en découle s’apparente à une cascade de responsabilités.

L’autorité déléguée doit, d’une manière ou d’une autre, trouver une légitimité auprès de ceux sur lesquels elle est exercée. Contrairement à celle du leader, la légitimité du manager n’est pas directement liée à sa personnalité ou à son expertise. Elle est moins liée à ce qu’il est qu’à ce qu’il fait, à la manière dont il exerce la fonction de management, à ce qu’on appelle couramment son style de management. Il doit expliquer, écouter, faire participer, valoriser, donner du feedback et de la reconnaissance…

L’organisation duale

L’autorité est ici partagée entre d’une part, ceux en charge d’obtenir des résultats liés à l’activité et à la finalité de l’organisation et, d’autre part, ceux en charge de la gestion de ses ressources financières, technologiques, matérielles et humaines. L’efficience, c’est-à-dire la manière dont les ressources sont utilisées, est un enjeu stratégique aussi important que l’efficacité. Les deux critères de performance ne sont pas hiérarchisables.

La principale traduction organisationnelle de cette dualité stratégique est la dissociation des autorités hiérarchique et fonctionnelle. La première est alors dans certaines mains, la seconde dans d’autres. Le fonctionnement devient matriciel, certains membres de l’organisation devant reporter à plusieurs personnes simultanément.

L’organisation cellulaire

L’autorité est ici répartie entre l’ensemble des membres de l’organisation qui  portent collectivement la responsabilité de la performance produite. L’autorité est distribuée selon le principe de la subsidiarité plutôt que celui de la délégation (voir mon billet sur la distinction entre délégation et subsidiarité). Le pouvoir de décision est complètement décentralisé.

La fonction de management est partagée sans qu’il y ait, à proprement parler, de managers sauf si les membres de l’organisation en décident autrement. Ils peuvent, par exemple, pour des raisons d’efficacité et/ou d’efficience, affecter à l’un d’entre eux un rôle managérial plus ou moins éphémère. Celui ou celle qui se trouve ainsi en situation de management est au service des autres membres de l’organisation et non l’inverse comme dans l’organisation personnalisée ou managériale.

Un “tout” et des parties

Toute organisation est nécessairement hiérarchisée dans le sens où le “tout” est toujours composé de parties qu’il englobe. Vouloir supprimer toute forme de hiérarchie au sein des organisations n’est pas seulement une erreur, mais un contresens.

Les modèles organisationnels décrits ci-dessus ne présentent qu’un seul niveau d’intégration : un “tout” et des parties. Mais ces dernières peuvent elles-mêmes être des systèmes qui ont besoin d’organisation. Les parties du “tout” sont alors elles-mêmes des « tout » composés de parties qui, à leur tour, peuvent également être des « tout », et ainsi de suite. Le plus souvent, une entreprise, une association, une administration… nécessite plusieurs niveaux d’intégration et résulte donc d’une combinaison d’organisations.

La réalité organisationnelle est plus locale que globale

L’organisation d’une entreprise peut être uniforme. C’est le cas, par exemple, de nombre de PME dont l’organisation est uniquement personnalisée. Mais, le plus souvent, une entreprise, une association, une administration… résulte d’une combinaison ou d’une mosaïque d’organisations.

La réalité organisationnelle est plus locale que globale. L’organisation est une réponse à un problème d’action collective. Au-delà d’une certaine taille et d’un certain niveau de complexité, au sein d’une entreprise, il n’y a pas un mais des problèmes d’action collective qui n’ont aucune raison d’être tous de même nature et, donc, d’être tous résolus par le même modèle organisationnel. Les problèmes d’action collective en R&D, en production ou dans le secteur commercial ne sont a priori pas tous de même nature. Il en va de même des problèmes à résoudre au sommet de l’entreprise ou à sa base.

Le cas des grandes entreprises concurrentielles

Dans une grande entreprise concurrentielle, par exemple, le niveau global résulte souvent du modèle de l’organisation duale ; l’organisation de la ligne opérationnelle relève du modèle pyramidal alors que celle des fonctions support est, elle, plutôt inspirée du modèle personnalisé. Et, compte tenu des exigences d’adaptabilité, on trouve des traces de plus en plus nombreuses du modèle cellulaire au niveau de l’organisation des équipes opérationnelles : les équipes agiles au sein du département informatique ; les groupes semi-autonomes en production ; etc.

Il serait ainsi plus juste de parler des organisations d’une entreprise plutôt que seulement de son organisation. A cet égard, une erreur courante de design organisationnel consiste à vouloir répliquer uniformément le même modèle organisationnel à chaque niveau d’intégration.

Contrairement à ce qui est exposé ci-dessus, on considère très souvent qu’une grande entreprise concurrentielle relève uniquement du modèle pyramidal et que, ce faisant, les managers de proximité sont des directeurs généraux en grandeur réduite. Quiconque a exercé cette fonction, même pendant une courte durée, sait très bien qu’un manager de proximité ne jouit pas de la même autorité que le directeur général au sommet de l’entreprise. Ce biais cognitif explique d’ailleurs en grande partie les difficultés rencontrées par les managers de proximité dans l’exercice de leur fonction au quotidien et le fait qu’on leur propose en formation des outils et des méthodes inadaptés à leur situation.

Le cas de l’entreprise libérée

Récemment, la même erreur est commise par les évangélistes de l’entreprise dite « libérée ». Ils proposent de libérer les entreprises du poids du contrôle en érigeant la confiance comme principe de fonctionnement de base. Ce faisant, ils cherchent à appliquer le modèle cellulaire uniformément à l’ensemble des niveaux organisationnels, y compris à celui de l’entreprise.

En même temps, précisent-ils à juste titre, une condition de succès de la libération d’une entreprise est l’existence d’un « leader libérateur » qui est une caractéristique plus proche du modèle personnalisé que du modèle cellulaire. En fait, une entreprise libérée est la combinaison de deux modèles organisationnels : le modèle cellulaire au niveau opérationnel et le modèle personnalisée au niveau stratégique. C’est donc un type d’entreprise très décentralisé opérationnellement (modèle cellulaire) et, en même temps, très centralisé stratégiquement (modèle personnalisé).

2 COMMENTS

  1. Vous avez oublié un type d’organisation, pourtant extrèmement courant dans la Nature : l’organisation fractale. C’est la manière qu’utilise la nature pour résoudre simplement la complexité, et elle est aussi utilisée en entreprises.
    C’est une structure isomorphe, ou autosimilaire quelque soit le niveau que l’on observe.
    Pour être fractale, l’organisation nécésite trois conditions, l’autosimilarité dans les structures imbriquées, des valeurs communes à tous les niveaux, et un objectif commun.
    Par contre, chaque niveau résout l’application de ces valeurs d’une manière totalement propre.

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