Des entreprises comme Google ou Whole Food, dont le système de management présente certaines caractéristiques en rupture par rapport au modèle dominant, sont organisées autour de la notion d’équipe. Ce sont des « Team-Based Organizations » (il n’y a, à ce jour, pas de véritable traduction française). Que recouvre cette notion, pas si nouvelle que cela ? Tour d’horizon !
Equipe ! Vous avez dit équipe ?
Une équipe est un groupe de personnes qui produisent ensemble un résultat et en sont collectivement responsables.
Un supermarché Whole Food est décomposé en 8 équipes (fruits et légumes, boulangerie, traiteur,…). Chaque équipe est un centre de profit à part entière et prend toutes les décisions opérationnelles la concernant : fixation des prix, commandes, affectation des personnes,…
À peu près la moitié des 10 000 salariés de Google, au moins tous ceux qui participent au développement des produits, travaillent dans une petite équipe de 3 personnes en moyenne.
Google et Whole Food sont des Team-Based Organizations parce que ces deux entreprises recourent à la notion d’équipe, non pas de manière périphérique, mais pour organiser les principaux processus au cœur de leur métier.
La team-Based Organization présente quatre différences fondamentales avec l’organisation hiérarchique traditionnelle
Subsidiarité plutôt que délégation
Une Team-Based Organization est basée sur le principe de subsidiarité là ou une organisation hiérarchique traditionnelle est basée, elle, sur le principe de la délégation.
Comme je le précisais dans un précédent billet, le principe de subsidiarité positionne le pouvoir de décision le plus près possible de l’action. Il s’agit d’attribuer chaque mission, activité ou responsabilité au niveau le mieux à même de l’exercer. Pour ce faire, on part du principe que l’équipe a a priori le pouvoir de décider de tout à l’exception de ce qui relève des niveaux supérieurs.
C’est donc l’inverse du principe de délégation qui, lui, postule que le délégant, qui détient les pouvoirs, en transfert une partie au délégataire pour que ce dernier puisse prendre ou faire prendre les décisions nécessaires à la bonne réalisation de la mission ou de l’activité confiée.
Une responsabilité collective plutôt qu’individuelle
Dans une organisation hiérarchique traditionnelle, la responsabilité du résultat collectif est assumée par le manager. Il est le garant des résultats de l’unité placée sous sa responsabilité. Il est donc redevable de résultats en grande partie produits par d’autres que lui. C’est d’ailleurs au nom de cette responsabilité que l’institution lui délèguera une autorité. C’est ce qu’on appelle le principe de parité : l’autorité allouée au manager doit lui donner le pouvoir de prendre et/ou de faire prendre les décisions concernant les responsabilités qui lui sont attribuées.
Dans une Team-Based Organization, la responsabilité est collective. La performance n’est pas incarnée par une personne, le manager de l’organisation hiérarchique traditionnelle, qui en rend compte, mais par un collectif, l’équipe.
Des leaders plutôt que des managers
Même si la responsabilité est collective, au-delà d’une certaine taille et d’un certain niveau de complexité, une équipe a besoin d’un barreur, quelqu’un qui « fait faire » plutôt qu’il ne fait lui-même. Mais ce quelqu’un n’est pas en dehors de l’équipe, comme dans l’organisation hiérarchique traditionnelle, mais dans l’équipe.
Son pouvoir est moins institutionnel et attaché à sa fonction (voir mon billet sur le pouvoir statutaire) que reconnu par les membres de l’équipe et indissociable de sa personne (voir mes billets sur le pouvoir personnel, notamment celui-ci).
Bref, c’est bien plus un leader qu’un manager. Il est au service de l’équipe, et pas l’inverse. Dans une team-Based Organization, la relation « managériale » est faite plus de « Support from » que de « Report to » (voir mon article sur le sujet). Et du coup, il n’est pas nommé par l’institution, mais désigné par les membres de l’équipe eux-mêmes.
Un leadership partagé
De Fayol à Mintzberg en passant par Drucker, des pages entières ont été écrites sur l’impossibilité de partager la fonction de management. Un manager peut / doit déléguer, mais pas des activités / missions managériales. Pourquoi ? Justement pour une question de responsabilité.
Il n’en va plus de même au sein d’une équipe avec la fonction de leadership. La responsabilité étant collective, la fonction de leadership peut être bien plus facilement partagée que celle de management au sein d’une pyramide hiérarchique. Le rôle du leader évoqué dans le paragraphe précédent n’est pas d’assurer l’ensemble de la fonction de leadership à lui seul, mais sa coordination. C’est bien les membres de l’équipe qui le désigne après s’être prononcé sur les termes du partage de la fonction en son sein.
Bonjour,
Très intéressant ce billet. Il est vrai que ce type d’organisation serait la panacée, toutefois compliquée à déployer sur un bon nombre d’entreprises. Je nuancerais sur la notion de responsabilité de l’équipe qui reste difficile à évaluer car justement celle-ci est diluée….donc pas facile.
Au plaisir de vous lire
Je pense que le modèle hiérarchique traditionnel est de moins en moins adapté aux environnements économique, technologique et sociologique des entreprises. Mais il n’est pas encore suffisamment inadapté pour qu’elles soient contraintes d’en changer. Du coup, les modèles alternatifs, comme le Team-Based Organization tiennent plus à la volonté d’un homme que à la nécessité de s’adapter à une contrainte externe. Cela explique pourquoi aujourd’hui ils sont encore rares (ce qui ne sera plus le cas à mon avis dans quelques années). A titre d’exemples, il y a le modèle de la fonderie Favi qui tient à la volonté de Jean-François Zobrist ou celui de Hervé Thermique lié à la vision de Michel Hervé
@ Manuel : merci de vos encouragements. La dilution de la responsabilité est un problème si plus personne ne finit par être responsable, mais pas si tout le monde l’est. Au sein d’une équipe, tout le monde se sentira d’autant responsable d’une performance collective que chacun aura pu, en tant que membre de l’équipe, participer à la prise de décision et que les rétributions de la performance seront, elles aussi, collectives et non individuelles
TBO, un système de management consacrant le principe démocratique au travail. Il peut inspiré les Etats qui font face à ce que j’appelle la crise de la démocratie.
Je tiens à remercier vivement ERIC DELAVALLEE de partager avec nous ses connaissances et pour l’accessibilité de ses textes au grand public, surtout que la documentation relative à certains sujets de management ne sont suffisamment disponible en français.
Karim