Conditions d’exercice du management : les évolutions techniques

Conditions d’exercice du management : les évolutions techniques

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Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) ne sont plus si nouvelles que cela. Certains préfèrent parler des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). Nouvelles ou pas, ces technologies modifient fondamentalement la circulation de l’information au sein des entreprises. Et cela impacte considérablement les conditions d’exercice du management. Les circuits de communication ne sont plus seulement descendants ou ascendants, c’est-à-dire verticaux. Ils sont aussi largement horizontaux. La hiérarchie cesse d’être le seul canal de communication. On n’attend plus du manager qu’il filtre systématiquement l’information ; rôle hier fortement régulateur, aujourd’hui plutôt synonyme de rigidité. Le manager n’a plus ni le monopole ni même dans certains cas la primauté de nombre d’informations. Ses collaborateurs ont accès à des informations qui ne sont pas forcément passées au préalable entre ses mains, voire qu’il ne possède pas. Comment ? Parfois simplement parce qu’ils sont mieux équipés que leur manager ou savent mieux utiliser les fonctions de leur matériel que lui.

Le manager n’est plus un portier

En outre, on ne s’étonne plus de voir quelqu’un adresser un e-mail à une personne se situant plusieurs niveaux hiérarchiques au-dessus de lui. Au contraire, se comporter de la sorte est synonyme de performance. Souvent, les directions générales, de manière parfois un peu démagogique, encouragent ce type de comportement. Dans un tel contexte, certains claironnent que l’information cesse d’être une source de pouvoir. Il n’en est rien ! Simplement, ce pouvoir est davantage partagé entre le manager et ses collaborateurs. Le pouvoir du manager ne s’est jamais réduit à son autorité. Le penser était un leurre. Quand la circulation de l’information était exclusivement verticale, on ne mesurait pas bien le pouvoir que son rôle de portier donnait au manager tant cela était naturel. Maintenant que cela n’est plus le cas, les managers, au moins certains d’entre eux, savent bien ce qu’ils ont perdu.

Les TIC permettent l’instantanéité des échanges et des flux d’information. Avec ces technologies, on voit apparaître la possibilité d’un management en temps réel. Pourquoi et comment ? Une décision est un processus qui comporte a minima trois grandes étapes : l’analyse du problème, la recherche de solutions et le choix de la solution la plus appropriée. Dans tous les domaines de l’entreprise, du développement à la vente en passant par la production, grâce aux TIC, cette chaîne d’opérations peut désormais se dérouler sur un tout autre timing.

L’écart entre les compétences du manager et celles de ses collaborateurs s’est considérablement réduit

Parce que les technologies auxquelles elles recourent sont de plus en plus sophistiquées, les entreprises ont besoin de compétences. Le niveau moyen de formation et de qualification ne cesse d’augmenter. Plus aucune entreprise ne peut se payer le luxe de ne pas gérer ses compétences pour développer celles qu’elle ne peut acquérir en l’état sur le marché du travail. Ces évolutions se sont faites progressivement sur plusieurs décennies. Si bien qu’on ne se rend pas bien compte du changement et de ses conséquences sur les conditions d’exercice du management. Et pourtant ! Quel que soit le niveau hiérarchique auquel on se situe, l’écart entre les compétences du manager et celles possédées par ses collaborateurs s’est considérablement réduit. Il y a de moins en moins celui qui sait d’un côté, et ceux qui exécutent de l’autre. Dans nombre de situations, le manager a dans son équipe des personnes plus compétentes que lui.

On est là face à une évolution fondamentale. En effet, en France au moins, les managers ont longtemps tiré leur légitimité de leur technicité. Souvent d’ailleurs, on les a nommé à un poste de management, non parce qu’on estimait qu’ils avaient le potentiel le plus important pour faire du management, mais parce qu’ils étaient les meilleurs techniquement. Si la légitimité des managers ne vient plus de leur technicité, d’où vient-elle ? « C’est une bonne question. Merci de me l’avoir posée » répondraient volontiers nombre de managers ! Là aussi, c’est tout un édifice qui est en reconstruction. En outre, il faut rapprocher ce problème de celui posé par la crise de l’autorité qui n’épargne pas non plus le management. Nous approfondirons plus loin dans la partie consacrée aux évolutions sociologiques.

Une production plus immatérielle, un travail plus intellectuel

Autre conséquence, et non des moindres, de ces évolutions techniques : la production devient de plus en plus immatérielle et, du coup, le travail plus intellectuel. Dans leur majorité, les salariés sont aujourd’hui des « travailleurs du savoir », selon l’expression de P.F. Drucker. Or, le travail intellectuel est manifestement un travail dont F.W. Taylor n’a pas étudié l’organisation, comme d’ailleurs pas grand monde après lui jusqu’à présent. Et pourtant ! Les recettes connues de recherche de la performance, largement issues de la tradition de l’OST, ne sont pas adaptées à l’optimisation de l’essentiel du travail intellectuel. Par exemple, se (re)pose une question simple en apparence, mais fondamental pour le management : comment mesurer la performance ? Taylor proposait une réponse simple : contrôler les temps. Pour le travail intellectuel, la mesure du temps est une condition nécessaire, mais pas suffisante. La valeur d’une production immatérielle reste difficile à évaluer. Ce faisant, le suivi de l’activité du travailleur du savoir n’est pas toujours instrumenté. Du coup, le manager ne peut s’en remettre qu’à son bon sens et à sa propre expérience.

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