La double structure organisationnelle

J’ai longtemps employé l’expression « pendant les travaux, la vente continue », pour signifier que, en périodes de changement, il fallait continuer à produire et délivrer dans le cadre de l’organisation qu’on souhaitait modifier. En constatant que, dans un nombre de secteurs de plus en plus nombreux, « les travaux étaient devenus permanents », j’ai pris conscience que cette expression était aujourd’hui caduque mais que, en même temps, la structure des organisations devait évoluer.

Un double enjeu…

« Un changement chasse l’autre ; on n’a pas terminé un changement qu’il faut en commencer un autre ; le changement n’est plus l’exception, c’est la règle ; le changement est permanent » : voilà ce que j’entends chez mes clients à longueur de journées. Le changement n’est plus un moment clairement identifié entre deux périodes de stabilité. Les organisations doivent s’adapter de manière continue à des évolutions multiples et peu prédictibles.

Dans le même temps, la recherche de productivité, liée au double mouvement de pression sur les résultats financiers et en même temps de réduction des moyens, associée au renforcement des exigences de conformité (la fameuse « compliance »), nécessitent une standardisation des organisations permettant diminution des coûts unitaires de production et obtention de standards de qualité prédéfinis.

Les organisations sont donc face à un paradoxe (un de plus) : une forte standardisation de leurs processus et de leur production d’une part, un important besoin d’adaptabilité (d’agilité, pour reprendre un terme à la mode) d’autre part.

… du coup, une double structure !

La structure historique des organisations, issue du modèle hiérarchique traditionnel, est fondée sur deux éléments clés : le « Staff » et la « Line » (c’est la raison pour laquelle le modèle est couramment nommé « Staff & Line »). Les directions fonctionnelles du « Staff » (finances, RH, qualité,…) standardisent les procédés, les résultats, les qualifications et les valeurs. Les managers de la « Line » contrôlent que les comportements sont conformes aux standards.

Ce modèle, de nature mécanique, est particulièrement adapté aux exigences de conformité, mais très peu aux besoins d’adaptabilité et d’agilité. De ce point de vue, il est même largement contre-productif. Sans l’abandonner, les organisations ont alors besoin de le compléter par une structure de nature plus organique.

Cette seconde dimension prend la forme d’un ou de plusieurs réseaux, composés plus de leaders que de managers (voir mon billet sur la différence entre le management et le leadership), qui travaillent en mode projet sur des sujets d’évolution ou d’amélioration continue.

Attention à la schizophrénie

Le lancement d’un projet d’entreprise, par exemple, dans lequel on identifie un ensemble de chantiers (de changement, évolution ou amélioration) à mettre en œuvre, est une bonne opportunité pour officialiser la seconde dimension de la double structure. A une condition : la pérenniser dans le temps et, donc, l’institutionnaliser. Cela revient, en quelque sorte, à appréhender le projet d’entreprise comme un processus permanent et non comme un dispositif avec un début et une fin.

Les deux dimensions de la double structure ont un fort besoin  de connexion l’un à l’autre. Deux conditions doivent être réunies pour éviter d’aboutir à une organisation schizophrène :

• Les deux dimensions de la structure doivent avoir la même tête, le comité de direction. Les membres de ce dernier doivent adopter une posture managériale très différente dans l’animation de chacune des deux dimensions, mais doivent garantir la fongibilité entre elles et la prise en compte de leurs contraintes respectives.
• Les « nœuds » des réseaux de la seconde dimension ne se superposent pas complément à la ligne hiérarchique de la première. Mais certains membres sont communs, jouent un double rôle qui nécessitent chacun des compétences et une posture différentes.

Sans connexion suffisante entre les deux dimensions, le risque est de construire deux structures indépendantes l’une de l’autre, chacune centrée sur un enjeu différent, qui écartèlent tellement l’organisation qu’elle finit par imploser.