Entreprise libérée ou libérale ? Saison 2

Entreprise libérée ou libérale ? Saison 2

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Cet article est la suite d’un premier billet dans lequel j’avançais que l’organisation de demain serait complexe ou ne serait pas. Et que, dans l’état actuel des expériences et des écrits au moins, l’entreprise libérée n’était pas une candidate sérieuse à la succession du modèle hiérarchique traditionnel, qui en a pourtant bien besoin.

En nous faisant croire que la régulation de contrôle, exercée notamment par les managers, n’a aucune valeur ajoutée organisationnelle, qu’elle serait même contre-productive et que, donc, les organisations devraient s’en passer pour libérer leurs opérationnels, seuls créateurs de valeur et de valeurs, l’entreprise libérée est, de mon point de vue, une simplification qui en remplace une autre.

Peut-on se passer des managers ?

Peut-on se passer des managers ? Ce n’est pas l’avis d’Erhard Friedberg qui, dans Le Monde, qualifie les tentatives de suppression de la hiérarchie de solutions de facilité à éviter. Et Edgar Morin, dans le tome 2 de son œuvre majeur « La méthode », nous prévient : « Sociologiquement (…) hiérarchie, pouvoir, domination sont des problèmes trop sérieux pour qu’on puisse les régler, c’est-à-dire les éliminer par simple désir ».

Dans la « vraie vie », on a du mal à imaginer une organisation sans aucun manager. D’ailleurs, dans les expériences régulièrement mises en avant, il reste malgré tout toujours au moins un manager : le patron qui siège tout en haut de la pyramide et qui, le plus souvent de manière extrêmement narcissique, a bâti une organisation à son image dans laquelle il est le seul maître à bord.

En s’affranchissant de toute hiérarchie, il devient le seul manager et concentre tous les pouvoirs entre ses mains. Il a bâti une organisation miroir qui flatte son ego en lui renvoyant une image valorisante de lui-même. Telle la belle-mère dans Blanche Neige, il peut se regarder dans ce miroir organisationnel tous les matins en arrivant au travail et lui demander qui, au royaume entrepreneurial, est le meilleur dirigeant. Cette organisation, qui lui évite un quelconque compromis avec quiconque, est ce que les psychologues appellent un prolongement narcissique.

De quels managers les organisations ont-elles besoin ?

De mon point de vue, la question pertinente est plutôt de savoir de quels managers, et plus largement de quelle hiérarchie, les organisations complexes ont besoin. Il semble assez évident que ces hiérarchies sont relativement plates, c’est-à-dire qu’elles ne comportent que peu de niveaux hiérarchiques et, ce faisant, un « span of control » moyen relativement conséquent (voir mon billet sur la notion de « span of control »). Dans le modèle hiérarchique traditionnel, on recommande souvent qu’un manager n’ait pas plus de sept collaborateurs (c’est, par exemple, le cas de la règle dite du 7×7 qui traîne aujourd’hui encore dans nombre de grandes entreprises selon laquelle l’organisation idéale, qui évidemment n’existe pas, devrait avoir 7 niveaux hiérarchiques et un « span of control » moyen de 7).

Chez Google par exemple, au contraire, le « span of control » d’un manager ne peut pas être inférieur à neuf. Plus le « span of control » est important, moins le poids hiérarchique l’est : le manager ayant, toutes choses égales par ailleurs, moins de temps et d’énergie à consacrer à chacun de ses collaborateurs. Surtout quand, de surcroît, les décisions de recrutement, d’évaluation,… sont prises dans des comités de pairs et pas seulement par le manager concerné.

Je trouve le cas de Google particulièrement intéressant dans la mesure où, comme le raconte Lazlo Bocq, son Human Operations Director, à un moment donné de son développement, l’entreprise a tenté de se passer des managers. L’expérience n’a duré que quelques mois ! Non seulement les managers sont réapparus, mais, aujourd’hui, leur rôle est considéré comme essentiel pour la mise en place d’un véritable management par les compétences, jugé vital pour la pérennité de l’entreprise. Et si Google inventait aussi l’organisation et le modèle managérial de demain ?

Un autre positionnement managérial

Mais le changement est, de mon point de vue, moins quantitatif que qualitatif. Les organisations complexes appellent un autre type de manager. Ce dernier manage moins par les activités et les objectifs, plus par les valeurs et les compétences (voir mon billet sur les différentes logiques de management). Il se positionne davantage sur la dimension « support from » de la relation managériale et moins sur le « report to » (voir mon billet sur les deux dimensions de la relation managériale). Vineet Nayar l’a très bien décrit dans son ouvrage : ce manager est au service de ses collaborateurs qui sont, eux, au cœur de la création de valeur !

Ce n’est plus le manager qui contrôle les principales « zones d’incertitude », mais ses collaborateurs multi-appartenant devenus de véritables marginaux sécants, comme en atteste le fonctionnement matriciel (voir mon billet à ce propos). Bref, ce n’est plus le manager qui a le véritable pouvoir, mais ses collaborateurs. Le but du management n’est donc plus de chercher à les en déposséder par tous les moyens de contrôle possibles et imaginables, mais, au contraire, d’exploiter la dynamique qui en résulte pour satisfaire aux exigences de performance.

Davantage de management, mais pas les mêmes managers

Les organisations complexes ont (et auront) toujours besoin de management et de managers, peut-être même plus que le modèle hiérarchique traditionnel. Mais ce ne sont (seront) plus les mêmes !

4 COMMENTS

  1. […] Lors de cette expérience, Gore s'est rendu compte que les employés n'étaient pas assez écoutés, qu'ils n'avaient pas la possibilité d'avoir des initiatives, puisque tout devait être validé par la hiérarchie. Entreprise libérée ou libérale ? Saison 2. […]

  2. […] Cet article est la suite d’un premier billet dans lequel j’avançais que l’organisation de demain serait complexe ou ne serait pas. Et que, dans l’état actuel des expériences et des écrits au moins, l’entreprise libérée n’était pas une candidate sérieuse à la succession du modèle hiérarchique traditionnel, qui en a pourtant bien besoin.En nous faisant croire que la régulation de contrôle, exercée notamment par les managers, n’a aucune valeur ajoutée organisationnelle, qu’elle serait même contre-productive et que, donc, les organisations devraient s’en passer pour libérer leurs opérationnels, seuls créateurs de valeur et de valeurs, l’entreprise libérée est, de mon point de vue, une simplification qui en remplace une autre.  […]

  3. […] Cet article est la suite d’un premier billetdans lequel j’avançais que l’organisation de demain serait complexe ou ne serait pas. Et que, dans l’état actuel des expériences et des écrits au moins, l’entreprise libérée n’était pas une candidate sérieuse à la succession du modèle hiérarchique traditionnel, qui en a pourtant bien besoin.En nous faisant croire que la régulation de contrôle, exercée notamment par les managers, n’a aucune valeur ajoutée organisationnelle, qu’elle serait même contre-productive et que, donc, les organisations devraient s’en passer pour libérer leurs opérationnels, seuls créateurs de valeur et de valeurs, l’entreprise libérée est, de mon point de vue, une simplification qui en remplace une autre.  […]

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