Esquisse d’un autre modèle organisationnel : seconde partie

Esquisse d’un autre modèle organisationnel : seconde partie

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Dans la première partie de ce billet, je proposais de considérer que la différence fondamentale entre une pyramide hiérarchique et une équipe tient au fait que, dans une équipe, la responsabilité de la performance collective est collective. Parmi les membres de l’équipe, il peut y avoir un animateur, mais en aucun cas, il est responsable de la performance de l’équipe. Les membres de l’équipe sont coresponsables de la performance de l’équipe.

Deux corolaires

Dans le modèle hiérarchique traditionnel, le fait que la responsabilité de la performance collective soit individuelle a deux corolaires : (1) les subordonnés sont au service de leur manager, du coup dans la relation managériale réciproque, la dimension “report to” prend largement le pas sur la dimension “support from” ; (2) le manager peut déléguer, mais pas la fonction de management ; de Fayol à Mintzberg, en passant par Drucker, des pages entières ont été écrites sur le fait que, au sein de l’unité sous sa responsabilité, le manager était le seul à faire du management.

Dans la team-Based Organization, parce que la responsabilité de la performance collective est collective, ces deux corolaires volent en éclats. Le manager est plus au service de l’équipe que l’inverse. Son pouvoir est plus personnel qu’institutionnel. Du coup, c’est plus un leader qu’un manager, un leader désigné par les membres de l’équipe plutôt que nommé par l’institution. Il n’est pas seul à faire du leadership. La fonction est partagée entre les membres de l’équipe, le leader coordonne le travail de leadership.

Ajustement mutuel plus que supervision directe

Au sein des équipes, l’ajustement mutuel prend le pas sur la supervision directe comme mode de coordination et, la fonction de leadership étant partagée, le leader n’est plus le seul point de contact entre équipes. Les individus sont multi-appartenant, c’est-à-dire qu’ils appartiennent à plusieurs équipes simultanément.

La coordination entre équipes n’est donc plus de la responsabilité des seuls managers, comme dans le modèle hiérarchique traditionnel, mais l’affaire de tous, éventuellement dans des équipes dédiées.

Trois modes de coordinations secondaires

Trois autres modes de coordination, dits secondaires, sont associés à ce mode de coordination primaire. Un système de management de la performance complètement transparent, d’abord ! Chaque équipe doit, en temps réel, connaître l’état de sa performance à partir d’une batterie d’indicateurs pertinents et partagés. Chaque équipe doit connaître sa performance, mais également celle des autres. Cette complète transparence sur la performance est source de stimulation, mais également garante d’équité et donc de confiance.

Un marché interne des compétences complètement fluide constitue le deuxième mode de coordination secondaire. Il faut pouvoir gérer à tout moment la meilleure adéquation entre une demande de compétences requises par le fonctionnement concret et quotidien des équipes de travail et l’offre de compétences possédées par les membres de ces mêmes équipes. La formalisation des compétences, à travers des référentiels aussi précis et actualisés que possible, est complétée de règles de circulation et d’affectation qui permettent la fluidité.

Le wiki et la sagesse des foules

Enfin, quelques grands processus structurants sont formalisés, pas par les experts de la technostructure comme dans le modèle hiérarchique traditionnel, mais sur un mode collaboratif. Le web 2.0, les wikis en particuliers, renouvellent complètement l’intérêt des outils électroniques comme mode de coordination. Jusqu’à présent, ils permettaient de diffuser des informations (l’intranet, par exemple) ou d’en récolter pour les centraliser (les ERP, par exemple).

Les wikis permettent d’en produire sur un mode collaboratif et de mettre en pratique le principe de la sagesse des foules cher à James Surowiecki. C’est une remise en cause complète du principe Taylorien qui dissocie la conception du travail de son exécution. Cela permet à chacun de participer à la production de l’organisation à laquelle il appartient et, du coup, d’en devenir un acteur au sens noble du terme.

2 COMMENTS

  1. Félicitations pour toutes ces réflexions qui agitent nos neurones et nous permettent d’aider nos équipes à progresser.
    Gilles de Alger

  2. Le wiki c’est vraiment un outil formidable qui permet de facilement centraliser les procédure de l’entreprise au même endroit et surtout faire facilement participer les différents collaborateurs.

    Je recommande chaudement.

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