Inverser la pyramide hiérarchique n’est pas s’en affranchir !

Inverser la pyramide hiérarchique n’est pas s’en affranchir !

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Dans son ouvrage, « Employees First, Customers Second », Vineet Nayar, le PDG d’HCL Technologies, est avant-gardiste. J’en fais même un potentiel futur Henri Fayol (lire mon billet sur le sujet). Sa démonstration est dé-coiffante et brillante, à une exception près : vouloir renverser la pyramide hiérarchique n’est pas s’en affranchir complètement !

Penser autrement

Paul Watzlawick avait, en son temps, bien posé le problème. Il y a deux types de changements : (1) les changements de type 1 qui consistent à faire plus ou moins de la même chose ; (2) les changements de type 2 qui visent à faire autre chose.

La quête d’une alternative au modèle hiérarchique traditionnel s’inscrit nécessairement dans un changement de type 2. Or, vouloir inverser la pyramide hiérarchique, comme le fait Vineet Nayar, aussi louable soit-il, c’est toujours penser le management avec la même paire de lunettes, même chaussée à l’envers.

Chercher à faire l’inverse de la même chose n’est pas faire autre chose. Et c’est bien là que le bât blesse ! Pour penser le management autrement, c’est de l’image même de la pyramide dont il faut définitivement s’affranchir.

Une mosaïque d’équipes

Rensis Likert proposait de penser l’organisation comme un réseau maillé de managers appartenant à deux pyramides hiérarchiques différentes, ce que l’on appelle maintenant couramment la double appartenance du manager. Cette dernière explique à la fois :

  • la difficulté du rôle (le manager ne peut pas choisir son camp, il est nécessairement au carrefour de nombreux paradoxes et contradictions,…) ;
  • et sa latitude d’action (c’est, pour reprendre les termes de Michel Crozier et Erhard Friedberg, un marginal sécant qui maîtrise des zones d’incertitude, sources de pouvoir).

Je proposais dans un précédent billet d’appréhender une organisation plutôt comme une mosaïque d’équipes. Quelles différences cela fait-il ?

Une question de responsabilité qui change tout

Une équipe est un groupe de personnes qui produisent ensemble un résultat et en sont collectivement responsables. La rupture avec la pyramide hiérarchique, l’unité sous la responsabilité du manager, se situe non pas au niveau du « produire ensemble », mais au niveau du « être collectivement responsable ».

La différence fondamentale entre une pyramide hiérarchique et une équipe tient au fait que, dans une équipe, la responsabilité de la performance collective est collective alors que dans le modèle hiérarchique traditionnel la responsabilité de la performance collective est individuelle. Parmi les membres de l’équipe, il peut y avoir un animateur, mais il n’est en aucun cas responsable de la performance de l’équipe. Les membres de l’équipe sont coresponsables de sa performance. Et là, un océan s’ouvre à nous pour penser les choses autrement.

Une nouvelle paire de lunettes>

Le modèle hiérarchique traditionnel craque de toute part. Le coût, économique mais surtout social et psychologique, de son inadaptation est de plus en plus important, dans certains cas même exorbitant. Les pages des journaux sont remplies d’exemples. Mais il n’est pas encore suffisamment inadapté aux caractéristiques des environnements économique, technologique et sociologique des entreprises pour que ces dernières soient contraintes de s’en affranchir complètement et définitivement.

C’est la raison pour laquelle l’émergence d’alternatives tient aujourd’hui encore largement à la volonté d’une poignée de dirigeants avant-gardistes. Mais ces réalisations éparses, aussi louables et intéressantes soient-elles, ne feront un nouveau modèle, un nouveau paradigme organisationnel et managérial, qu’en s’inscrivant dans une représentation du monde différente. Bref, une paire de lunettes en rupture par rapport à celle des Taylor, Fayol ou Weber qui ont, chacun à leur manière, participé à formaliser le modèle hiérarchique traditionnel.

Alors débarrassons-nous une bonne fois pour toute de l’image de la pyramide et remplaçons là par… la notion d’équipe.

12 COMMENTS

  1. Merci pour cet article très documenté, j’aime beaucoup. J’adhère totalement et j’observe sur le terrain des difficultés à lacher le vieux modèle pour venir vers ve modèle dont vous parlez. C’est passionnant en tant que coach d’accompagner ces transitions en passant par les étapes plus ou moins nécessaires à ce lacher prise hérarchique, que ce soit pour le manager qui a peur de “perdre” -son rôle, son pouvoir, sa supérmatie… ou pour les collaborateurs. Toutes ces peurs sont légitimes il me semble ! Béatrice Melin – Coach Certifié PCC

  2. Bonjour Eric,

    les notions de réseau maillé, de double appartenance, de responsabilité d’équipe me rappellent fortement la Sociocratie. Ce mode d’organisation inventé dans les années 1970 est encore bien peu développé aujourd’hui et gagnerait à l’être si j’en crois votre billet ci dessus. (http://www.sociocratie.net par exemple pour plus d’informations).
    Bien cordialement

  3. Bonjour Eric,

    Je vais répondre un peu de biais à ton hypothèse, en ayant aussi réfléchi à notre dernière conversation, ô combien passionnante.
    Sur le “plus de la même chose”, le changement de type 1, il y avait un excellent billet de Pierre-Yves Gomez, prof à l’EM Lyon, dans le Monde de l’économie du 17 janvier; c’était intitulé “A la source de la contre-productivité” et il reprenait en particulier les thèses d’Illich (“La némésis médicale”, 1975) à ce sujet.

    Pour revenir sur le management, il me semble que les différents modèles de leadership sont intéressants pour éclairer les comportements et les pré-requis d’un patron de PME, d’un fondateur d’entreprise, ou peut-être même d’un patron de grand groupe (nous avions évoqué ce point ensemble). Les modèles d’empowerment, de pyramide inversée, et de maillage me semblent pertinents à la jonction du management et des opérateurs qui sont dans le métier (caissières de super-marchés, ouvriers de production dans l’industrie, techniciens des telecoms, chercheurs dans un labo, etc…), donc bien souvent pour ce qui concerne l’encadrement immédiat de l’action productive. Là où le bât blesse, c’est que les grandes organisations ont développé beaucoup de niveaux intermédiaires (N+2, N+3, N+4, etc… on en a même compté jusqu’à 17 dans certains cas extrêmes) et que l’on ne s’est pas trop posé la question de savoir de quelle nature est l’action de ces managers intermédiaires, sauf naturellement qu’ils accaparent une large partie du pouvoir et de l’autorité déléguée; on a fait semblant de considérer que le modèle du haut (le leadership) ou le modèle du bas (l’empowerment) pouvait s’appliquer à deux de manière homothétique; j’en suis de moins en moins sûr; je les vois de plus en plus dans ce que je commence à appeler des rôles vides, des rôles d’intermédiaires consistant à “passer les indicateurs” c’est à dire à tenter de refléter une réalité qui leur échappe et qu’ils tentent désespérément de modéliser à travers des tableaux de bord qu’ils transmettent de haut en bas ou de bas en haut, sans beaucoup de capacité à les faire bouger (ce qui au passage expliquerait beaucoup de choses sur la pression et le harcèlement). Bref, ces “rôle vides” constituent une très belle illustration de la contre-productivité et du changement de type 1.

    Bien à toi mon cher Eric, dans l’attente de poursuivre ce débat.

  4. Bonjour,

    Interessé par les innovations de Vineet Nayar, votre article revêt est d’un interrêt tout particulier.
    Même si je vous rejoins sur le fait que le changement de paires de lunettes n’a toujours pas été effectué, je ne peux m’empêcher de porter un commentaire :

    Promouvoir de la sorte ce changement vers la notion d’équipe ne constitue t’il pas un exès d’universalisme ?

    cordialement
    Quentin

  5. @ Quentin : vous avez raison. La Team-Based Organization est adaptée à certains contextes et pas à d’autres, notamment ceux qui nécessitent et qui autorisent une décentralisation de la décision. Le modèle hiérarchique traditionnel, quant à lui, reste adapté à certains contextes, mais de moins en moins nombreux. En fait, il ne s’agit pas de remplacer un modèle par un autre, mais d’imaginer un autre modèle possible.

  6. @ Jean-Pierre : J’ai également passé un déjeuner passionnant, comme toujours avec toi. Et les grands esprits se rencontrent : j’ai prévu d’en tirer un billet qui va paraître cette semaine et qui permettra de continuer à alimenter le débat entre nous et au-delà. Tu y trouveras, je pense, quelques idées dans le prolongement et en échos à ton commentaire.
    PS : J’aime beaucoup ta notion de rôles vides.

  7. @ Joseph : Oui, je suis d’accord avec vous, la sociocratie est un modèle vraiment intéressant et on ne peut que déplorer qu’il ne soit pas plus répandu. Mais je crois qu’il a de beaux jours devant lui.

  8. @ Béatrice : J’aime beaucoup l’idée du lâcher-prise pyramidal. Il s’agit d’un lâcher-prise collectif et systémique qui nécessite que tout le monde (direction, managers, fonctionnels, collaborateurs,…) appréhende son rôle autrement. C’est d’ailleurs en cela que, fondamentalement, c’est un changement de type 2 qui nécessite de s’affranchir des anciennes représentations. Le coaching est indéniablement un des composants essentiels du dispositif de changement, mais pas le seul. C’est aussi l’organisation qu’il faut changer, c’est-à-dire le projet stratégique, la structure organisationnel et le système de management.

  9. Bonjour

    Il me semble qu’indépendamment de l’orientation de la pyramide, les règles du jeu restent les mêmes et nous savons aujourd’hui que l’effet de ruissellement ne fonctionne pas, qui plus est.

    Cela me fait penser au concept du Ba des japonais.
    D’une structure Top and Down, l’intégration des parties prenantes créée une dynamique circulaire avec la prise en compte de tous les liens faibles pour une performance qui va au-delà de la réussite économique.

    Cela permet ainsi une réelle satisfaction et des solutions bien meilleur par un décloisonnement rationnel et émotionnel.
    De plus, les scientifiques ont analysé 6 différents types d’interaction avec l’aide des méthodes de la théorie des réseaux dans les entreprises :
    Trois avec des notes positives (amitié, communication, marché),
    et trois avec des notes négatives (l’hostilité, l’agressivité et la punition).
    Ils ont mesuré comment des tensions sociales peuvent apparaître puis se résoudre, comment les relations d’amitié se répartissent, comment se caractérisent typiquement les réseaux d’hostilité

    http://interim.over-blog.com/article-le-ba-ba-du-knowledge-management-78701869.html

    http://interim.over-blog.com/article-predire-les-comportements-un-pave-dans-la-mare-des-sociologues-80678502.html

    a+

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