Le changement organisationnel : une affaire de comportements

Le changement organisationnel : une affaire de comportements

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Depuis deux bonnes décennies déjà, la mise en place d’une nouvelle organisation, d’un système d’information plus moderne,… sont l’objet de toutes les attentions débouchant sur un corps de savoirs spécifique : la conduite et le pilotage du changement. La dimension humaine tient une place particulière. Faire adhérer, contourner les résistances, transformer les forces négatives en énergie positive,… Telles sont les principales préoccupations de tout chef de projet.

Enjeux et degré d’influence : deux facteurs explicatifs

Au-delà des aspects « techniques », quand la mise en place d’une nouvelle organisation ne se déroule pas comme prévue, c’est essentiellement pour une question de comportements : trop de résistants, pas assez de soutien, un rapport de force défavorable,… Face à un changement, quel qu’il soit, le comportement d’un individu s’explique par ses enjeux – ce qu’il gagne ou perd – et son degré d’influence – sa plus ou moins grande capacité à agir sur le déroulement du changement. En croisant ces deux dimensions et en simplifiant, on obtient sept comportements types dans une situation de changement.

Les moteurs et les militants

Un individu adopte un comportement « moteur » si ses enjeux sont positifs (il a plus à gagner qu’à perdre) et son degré d’influence très fort (son pouvoir lui permet de façonner de manière déterminante le nouveau système de management).

Il opte plutôt pour un comportement « militant » (supporteur ou suiveur) non parce que ses enjeux sont moins positifs, mais parce que son influence est moins forte. Par manque de pouvoir, il ne peut pas jouer les premiers rôles. Il se contente de suivre les « moteurs », au mieux en les encourageant.

Opposants, résistants et grincheux

C’est la même chose entre les « opposants » et les « résistants » : leurs enjeux sont négatifs, mais leur influence n’est pas la même. Les « opposants » peuvent affronter ouvertement le responsable du projet. En revanche, l’action des « résistants » est toujours souterraine, en dehors des voies officielles. Les premiers interviennent lors de la conception du dispositif pour tenter de le faire capoter, les seconds au moment de sa mise en œuvre pour le déformer, le détourner de son but initial.

Quant aux « grincheux », leur faible influence ne leur permet pas de faire autre chose que de critiquer : un moyen de gérer leur frustration.

Hésitants ou désabusés ?

Les « hésitants » s’interrogent : pertes et gains se compensent. Au cours de la démarche, les enjeux se modifiant, ils peuvent basculer d’un côté ou de l’autre, dans le camp des « militants » ou celui des « résistants ». Le chef de projet doit donc les surveiller de près. La faible influence des « désabusés » en fait des acteurs moins « stratégiques ».

11 COMMENTS

  1. @ Russon : Merci de votre commentaire.
    Même si les terminologies se rejoignent, la logique sur laquelle ma typologie est construite diffère fondamentalement de celle de la sociodynamique.
    Cette dernière est centrée sur l’énergie que les acteurs vont consacrer à un changement. Les deux axes de la typologie sont le niveau de coopération d’une part, le degré d’antagonisme d’autre part.
    Les deux miens sont centrés sur les enjeux (ce que la personne va gagner ou perdre) et le degré d’influence, c’est-à-dire la plus ou moins grande capacité d’une personne à agir sur le déroulement du changement.
    Ces deux dimensions permettent, selon la sociologie des organisations (notamment telle que développée en France par Michel Crozier et Erhard Friedberg), de comprendre le comportement d’un acteur dans une situation donnée, comme un changement par exemple.
    Cette typologie, déjà publiée à plusieurs reprises (notamment dans “Quand fixer des objectifs ne suffit plus”, Les Editions d’Organisation, 2006) est une déclinaison d’une typologie plus succincte (4 comportements seulement) que Pierre Morin et moi-même avions présentée dans “Le manager à l’écoute su sociologue” (Les Editions d’Organisation, 2000), ouvrage dans lequel nous tentions de montrer en quoi et comment la sociologie des organisations pouvait être utile au manager, en particulier pour conduire des changements.

  2. Bonjour,
    Puis-je savoir qui a écrit cet article? Et où a-t-il été publié?
    J’aime beaucoup ce schéma et ses explications, j’aimerai pouvoir m’en servir honorablement.
    Merci pour les réponse

  3. @ Anaïs : tous les articles de ce blog sont écrits par Eric Delavallée (à l’exception d’un qui porte le nom de l’auteur dans le titre). Vous pouvez trouver ce même schéma dans “Quand fixer des objectifs ne suffit plus !” aux Editions d’Organisation, et des prémisses dans “Le manager à l’écoute du sociologue”, également aux Editions d’Organisation.

  4. […] Le changement organisationnel : une affaire de comportements Depuis deux bonnes décennies déjà, la mise en place d’une nouvelle organisation, d’un système d’information plus moderne,… sont l’objet de toutes les attentions débouchant sur un corps de savoirs spécifique : la conduite et le pilotage du changement. Source: https://www.questions-de-management.com […]

  5. J’ai suivi une formation Design Organisationnel passionnante et très utile de 2 jours dispensée par Eric Delavallée (dont quelques éléments sont repris dans ce blog). J’y ai trouvé des outils et une méthode que je peux expérimenter régulièrement dans mon travail. Je recommande vivement !
    One question : can we find an English version for not French speaker (especially this part : Behavior) ?

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