Le « manager public » à l’épreuve des faits : seconde partie

J’ai centré la première partie de cette série de deux billets sur le manager public à l’épreuve des faits sur la description des pratiques managériales “réelles”, et non prescrites, des chefs de service et des chefs d’unité de l’Organisme, un établissement public national à caractère administratif. Cette seconde partie est concentrée sur l’analyse des conditions d’exercice de leur fonction de management.

Rencontrer des difficultés n’est pas honteux, au contraire !

La très grande majorité des chefs de service et des chefs d’unité de l’Organisme reconnaissent rencontrer des difficultés dans l’exercice de leur fonction de management. Et ne s’en cachent pas ! Manager est tellement compliqué que, contrairement à ce qui se passe dans le privé, ne pas y arriver ou rencontrer des difficultés n’est pas honteux. C’est même plutôt le contraire qui paraît suspect ! Faire part de ses problèmes témoigne qu’on essaye de les résoudre, qu’on est de bonne volonté.

La difficulté rencontrée est moins associée à une insuffisance du manager qu’à la complexité du contexte. En ce sens, dans le secteur public, les approches sociologiques qui expliquent les comportements à partir des situations sont culturellement plus adaptées que les approches psychologiques qui, elles, partent des dispositions des individus. C’est à peu près l’inverse dans le privé, ce qui explique pourquoi le coaching et les approches managériales centrées sur les managers, comme le leadership par exemple, y sont si populaires.

Les managers de l’Organisme ont tous le sentiment de ne pouvoir actionner que peu de leviers pour exercer leur fonction de management. Par ailleurs, ils manquent cruellement de visibilité, notamment à cause du cloisonnement des activités, pour prioriser leur travail et celui de leurs collaborateurs. Les chefs d’unité se plaignent en plus d’une inadéquation entre charge de travail et moyens alloués, humains notamment. C’est le principal argument avancé pour justifier qu’ils passent beaucoup trop de temps à faire eux-mêmes et, du coup, pas assez à faire faire, c’est-à-dire à manager. Cela explique une partie non négligeable du déficit de management au sein de l’Organisme.

Des points d’appui pas toujours très orthodoxes

Dans ce contexte, les points sur lesquels ils s’appuient pour malgré tout exercer, même partiellement, leur fonction de manager ne sont pas très orthodoxes, au regard des manuels de management au moins. Citons, entre autres :

• Leurs compétences techniques, base de leur légitimité ;
• La proximité affective avec les équipes ;
• La conscience professionnelle de leurs agents qui, de leur point de vue, explique pourquoi, malgré la dégradation du contexte, le travail continue à être bien fait ;
• Leur réseau informel, enfin.

Les chefs d’unité entretiennent une très forte proximité, pour ne pas dire une promiscuité, avec leurs agents. Ils ne peuvent exercer le minimum d’influence sur eux pour manager qu’à la condition de leur faire la démonstration qu’ils sont tous dans le même bateau (c’est une des raisons, presque avouées, pour laquelle ils mettent régulièrement la main à la pâte). Finalement, de leur point de vue, c’est bien grâce à la solidarité et à la complicité avec les agents que les valeurs du service public sont sauvegardées, là où la direction s’est compromise sous les coups de butoir des LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) et autres RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques).

« Allez, fais le pour moi ! » est le principal levier de management des chefs d’unité. Leurs agents acceptent de faire ce qu’ils leur demande (dans une certaine mesure, évidemment !), parce que sinon ils savent que cela va encore retomber sur leur « gentil chef » (et leur barque est déjà bien chargée, ils en donnent des preuves tous les jours) ou alors qu’ils vont se faire tirer les oreilles par les « méchants du dernier étage ». Et cela n’est pas très juste compte tenu de la compréhension dont ils font preuve !

Les chefs de service, eux, se situent beaucoup plus au carrefour de la logique organisationnelle qui vient du haut (« top-down », disent les anglo-saxons) et de celle qui vient du bas (« bottom-up »). Ce sont eux qui ont à faire le plus grand écart, mais qui, dans le même temps, jouissent de l’espace de liberté le plus important.

Des poissons pilotes

Dans l’Organisme, certains managers (chefs de service et chefs d’unité) s’en sortent cependant mieux que d’autres. Ils partagent un certain nombre de caractéristiques sur la manière d’exercer leur fonction de management au quotidien. Entre autres,  ils s’approprient les outils de suivi mis à leur disposition pour piloter leur service ou unité et pas seulement pour faire le reporting exigé par la direction.

Ils tentent de faire de l’entretien annuel une opportunité plus qu’une contrainte en le centrant sur la fixation d’objectifs et l’évaluation de résultats d’une part, en restant factuels et seulement factuels d’autre part. Par ailleurs, s’ils savent se montrer disponibles pour un soutien ou un appui technique, ils sont intransigeants sur la remontée d’information de la part de leurs collaborateurs. Enfin, ils optimisent leurs marges de manœuvre pour trouver des rétributions, plutôt de nature immatérielle.