Le pouvoir personnel : première partie

Ce billet s’inscrit dans une suite d’articles sur le pouvoir et les formes de pouvoir, notamment le pouvoir statutaire et le pouvoir organisationnel.

Le pouvoir personnel est reconnu par ceux sur lesquels on l’exerce

Le pouvoir personnel est lié ni à un statut ni à la maîtrise d’une zone non délimitée par l’organisation. C’est un pouvoir, reconnu par ceux sur lesquels on l’exerce, lié au respect et à l’admiration permettant à celui qui en bénéficie d’influencer les autres par identification psychologique. C’est un pouvoir d’attraction qualifié parfois pouvoir de référence ou pouvoir d’identification. Il se gagne auprès de ceux sur lesquels on l’exerce. Tel manager jouit d’un pouvoir personnel important auprès de ses collaborateurs parce que, avec lui, ces derniers se sentent utiles, apprennent, prennent du plaisir au travail, se sentent valorisés,… Ils se bonifient à son contact, au contact d’un manager qui leur « veut du bien », qui leur « fait du bien ».

Cela peut prendre plusieurs formes. Par exemple, le manager peut être un miroir qui réfléchit une image flatteuse de ses collaborateurs. Son projet en suscite d’autres, ses collaborateurs ont le sentiment de réussir par procuration ou de régler certains problèmes personnels. A son contact, ils « grandissent ». Compte tenu de ce que ses collaborateurs en tirent à titre personnel, ils souhaitent continuer à être en relation avec lui, à être encadré et guidé par lui. Bref, à être influencé. Ils lui reconnaissent donc la possibilité d’exercer un pouvoir sur eux. Le pouvoir personnel est un pouvoir librement consenti.

Les différentes formes de pouvoir ne s’opposent pas

Comme le pouvoir organisationnel, le pouvoir personnel ne s’oppose pas forcément au pouvoir statutaire. Au contraire, comme le souligne Paul Hersey, ces deux formes de pouvoir peuvent se renforcer mutuellement. Elles forment un système d’influence réciproque. Quand le responsable hiérarchique d’un manager constate que celui-ci jouit de l’admiration et du respect de ses collaborateurs, il est plus enclin à lui attribuer davantage de responsabilités et de pouvoir statutaire. En même temps, quand les collaborateurs voient que leur manager a la confiance des échelons hiérarchiques supérieurs et qu’on lui confère plus de récompenses et de sanctions à distribuer, ils ont tendance à lui accorder plus de pouvoir personnel.

La volonté des collaborateurs à collaborer, précise Paul Hersey, dépend beaucoup de leur perception de la capacité de leur manager à prodiguer récompenses et sanctions. De même, la disposition des responsables hiérarchiques d’un manager à lui déléguer davantage de pouvoir statutaire est souvent déterminée par la légitimité acquise auprès de ses collaborateurs.

Le charisme

Le pouvoir personnel est moins facilement saisissable que les deux autres formes de pouvoir. Deux notions permettent de mieux l’appréhender : le charisme et le transfert (que j’aborderai dans un prochain article). Charisme vient du Grec Kharisma : caractère sacré, grâce divine. Frère cadet du charme, le charisme exprime une qualité séduisante qui suscite attachement et dévotion. C’est une qualité un peu mystérieuse qu’on accorde à des personnes d’influence. On parlera alors de leur présence ou encore de leur rayonnement. Les personnes charismatiques suscitent l’adhésion.

Pour Max Weber, qui le premier l’a identifié comme une forme de pouvoir, l’autorité charismatique est une autorité à laquelle les hommes se soumettent en vertu de leur croyance en la qualité extraordinaire de la personne considérée. Par charisme, il désigne une qualité hors du commun qui permet, à ceux qui la possèdent, de faire des choses extraordinaires. C’est une qualité qui semble émaner du tréfonds de leur personnalité.