Les marginaux sécants ont changé de camp

Les marginaux sécants ont changé de camp

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Le marginal sécant a un pied dans deux « mondes » différents. Cela lui permet de contrôler ce que les sociologues appellent une zone d’incertitude, synonyme de pouvoir. Les structures matricielles redistribuent les sources d’accès au pouvoir des organisations verticales traditionnelles. Pourquoi ? En grande partie parce que les marginaux sécants changent de camp.

Marginal sécant ! Vous avez dit marginal sécant ?

L’auteur d’un des commentaires d’un billet précédent soulignait que j’avais attribué la notion de marginal sécant à Michel Crozier et Erhard Friedberg alors qu’on la devait en fait à Lucien Karpik. C’est sans doute ma mémoire qui me joue des tours et j’avoue que je n’ai pas pris le temps de replonger dans les ouvrages en question pour vérifier la paternité de la notion.

Ce qui importe pour mon propos ici est moins de savoir à qui on doit la notion que de comprendre ce qu’elle recouvre. Un marginal sécant est une personne, ou un groupe de personnes, qui a un pied dans deux « mondes » différents qui a priori ne se parlent pas, ne communiquent pas entre eux.

Cette position, indépendamment des qualités propres à la personne, est propice à l’innovation, au fait de sortir des sentiers battus, mais aussi au contrôle de zones d’incertitude (notion que j’ai explicitée dans un billet précédent), importantes sources de dépendance et d’influence, donc de pouvoir.

Le pouvoir dans les mains des managers

Les organisations verticales traditionnelles, quelles soient fonctionnelles ou divisionnelles, font de leurs managers des marginaux sécants. Pourquoi ? Parce qu’ils appartiennent à deux pyramides hiérarchiques.

Ma conviction est que cette position de marginal sécant leur confère un pouvoir organisationnel, au sens de la maîtrise de zones d’incertitude, bien plus important que le pouvoir statutaire qu’on leur a délégué de fait (ou pas !) et que le pouvoir personnel (leur leadership) qu’ils peuvent acquérir.

La preuve : cette position organisationnelle leur permet de tenir leur fonction à l’envers en étant démagogue. Dans son CODIR du lundi matin, quand il est dans la pyramide de rang supérieur, le manager démagogue charge ses collaborateurs au lieu de les défendre (« C’est vrai, je ne suis pas au rendez-vous des résultats, mais vous avez vu mon équipe de bras cassés »). Et le lundi après-midi, lors de sa réunion de service dans la pyramide de rang inférieur, au lieu d’assumer et de porter les décisions prises plus « haut », il les discrédite (« Je suis d’accord avec vous les gars ; on est dirigé par de vraies girouettes, mais il faut bien faire avec »).

C’est même à travers le prisme de leur pouvoir organisationnel qu’on peut comprendre que certains managers, bien qu’en situation de management, ne managent pas, c’est-à-dire laissent faire, comportement managérial moins efficace que tous les autres.

Le pouvoir dans les mains des collaborateurs

L’organisation matricielle remet en cause le principe de l’unicité hiérarchique cher à Henri Fayol. En effet, ce qui caractérise une structure matricielle, c’est que chaque collaborateur n’a plus un seul « chef », mais au moins deux ; que le rattachement soit hiérarchique (solide line) ou fonctionnel (dotted line).

L’organisation du département commercial de l’entreprise X est matricielle : la première dimension est géographique (régions), la seconde clients (grands comptes). Par exemple, le responsable du compte EDF pour la région sud-ouest appartient à deux équipes : l’équipe EDF et l’équipe sud-ouest.

Cette double appartenance en fait un marginal sécant. Il n’est pas forcément prévu de lieux d’échange et de communication entre le responsable de l’équipe EDF et le responsable de l’équipe sud-ouest (ou, pour des questions diverses de personnalité et de concurrence, les échanges ne sont pas effectifs). La coordination entre les deux équipes passe alors avant tout par la double appartenance de leur(s) collaborateur(s) commun(s) qui, par là-même, contrôle(nt) une zone d’incertitude synonyme de pouvoir.

Dans l’exemple ci-dessus, l’organisation peut fonctionner de manière efficace et efficiente si et seulement si le responsable de compte EDF pour la région sud-ouest défend les intérêts de l’équipe EDF quand il est dans l’équipe sud-ouest, et inversement. Cette attitude dépend moins de ses deux managers que de son bon vouloir.

Trop de chefs est synonyme de plus de chef du tout !

Il y a quelques mois j’animais une formation sur la transformation des organisations pour les membres de la DRH France au sein d’une entreprise industrielle. Après mes explications sur le changement de camp des marginaux sécants, un des participants qui rapportait à trois personnes différentes (un patron opérationnel, le DRH France et un DRH métier) s’exclama : « J’ai tout compris ! Trop de chefs est synonyme de plus de chef du tout. »  Et, soudainement, le DRH France, présent dans l’assemblée, se décomposa.

 

 

5 COMMENTS

  1. Merci Eric pour cet article tres interessant, nous attendons toujours avec passion vos articles hebdomadaires qui deviennent de plus en plus des articles de reference en management. Je souhaiterais egalement si possible votre avis par rapport au sujet d evaluation des pratiques manageriales ( y compris les actes rh : recrutement, formation des collaborateurs…) au niveau operationnel et intermediaire

  2. Merci, je suis à même de réviser un texte de Crozier pour ma maîtrise et votre article fait un bon survol. Au plaisir de vous suivre ou d’échanger également sur mon blogue…
    Dominique

  3. Bonjour Eric,
    c’est une approche intéressante mais assez négative du marginal sécant. Sans développer outre mesure, la position du marginal sécant est celle qui permet de créer des disruptions internes acceptables pour des systèmes très stables. Autrement dit, le marginal sécant se définit moins par le fait qu’il soit sécant entre deux mondes, mais qu’il soit sécant au sens qu’il recoupe le monde conventionnel bien qu’il en soit aux frontières (dehors ou dedans, ce qui est plutôt ma préférence).
    Une manière intéressante de refléter la richesse du concept c’est de le traduire en anglais: influential outsider.

    • Bonjour Laurent,
      Merci de votre commentaire. Vous avez tout à fait raison et, d’ailleurs, je pense que les deux approches sont à considérer ensemble. La position de marginal sécant donne à la fois un “pouvoir pour” innover, entreprendre,… (c’est-à-dire une capacité d’action) et, en même temps, un “pouvoir sur” qui ne disparaît pas pour autant.

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