Management par les compétences : d’abord un problème de pouvoir

Management par les compétences : d’abord un problème de pouvoir

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Dans les univers où on manage principalement par les compétences, le Management Par les Objectifs (MPO) n’a en général pas très bonne presse. On peut quand même fixer des objectifs, ne serait-ce que parce que le support d’entretien le prévoie. Mais ces objectifs sont rarement déclinés de la stratégie de l’entreprise, comme le préconise la doctrine du MPO. Ils sont centrés sur un projet à réaliser, un aspect particulier de développement professionnel ou personnel, l’entretien d’un réseau relationnel,…

On s’arrange !

Ces objectifs sont peu suivis par le manager, et parfois même, oubliés en cours de route. L’évaluation est alors arbitraire. D’ailleurs, rien n’est fait pour qu’elle ne le soit pas. « On s’arrange », entend-on souvent. Les objectifs ne sont pas là pour être atteints. Ils précisent un but, impulsent une dynamique. L’important, c’est d’avoir initié des progrès à travers un dialogue ; d’avoir valoriser des compétences, pas de mesurer une performance. L’objectif existe, mais le levier d’action reste la compétence.

Pourquoi le management par les compétences n’est-il pas plus courant ? Il n’est pas toujours bien accepté par les managers. La compétence permet à celui qui la possède de contrôler ce que les sociologues des organisations appellent une, synonyme de pouvoir.

Zone d’incertitude ! Vous avez dit zone d’incertitude ?

Une zone d’incertitude, c’est une des zones qui n’est pas précisément définies et délimitées au sein de l’entreprise. Dans toute organisation, aussi formalisée soit-elle, il reste toujours des terres inconnues. Celui qui maîtrise, même partiellement, une zone d’incertitude, importante pour le fonctionnement de l’entreprise, est en quelque sorte irremplaçable. Il réussit alors à créer une dépendance des autres à son égard. Face cachée des sources formelles de pouvoir, les zones d’incertitude prennent souvent appui sur des informations « non officielles », celles qui ne passent pas par les canaux traditionnels, ou des compétences « implicites » dont les titulaires refusent toute formalisation, celles qui ne figurent donc pas dans les référentiels, celles qu’on acquiert par la pratique, pas en formation.

Tel Janus, le visage de la compétence possède deux faces : adaptation, initiative et inventivité d’un côté, pouvoir de l’autre.

Une attitude différente face à la question du pouvoir

Manager par les compétences exige une attitude différente de la part du manager face à la question du pouvoir. Il ne peut plus nier le pouvoir de ses collaborateurs et chercher à les en déposséder par tous les moyens possibles et imaginables. Son management passe moins par la limitation des degrés de liberté que par la capacité à exploiter la dynamique qui en résulte. Le manager ne craint pas d’accroître le pouvoir de ses collaborateurs en développant et utilisant leurs compétences. Ces développements doivent lui permettre de produire des performances qu’il n’obtiendrait pas autrement, performances reconnues et valorisées par sa propre hiérarchie.

La relation de pouvoir s’inscrit alors non pas dans un jeu à somme nulle (ce que l’un gagne, l’autre le perd), mais dans un jeu à somme non nulle (in fine, les deux parties sont gagnantes). Sinon il résistera, voire s’opposera, au management par les compétences, estimant que le développement des compétences de ses collaborateurs se traduit pour lui par une perte de pouvoir non compensée par un gain de performance suffisant.

Un véritable changement de paradigme

Pour cette question de pouvoir au moins, le management par les compétences constitue un véritable changement de paradigme. Une rupture au moins aussi importante que celle qui existe entre le management par les règles et le MPO. Que les mieux intentionnées des entreprises ou institutions tentées par l’aventure aient tant de mal à concilier théorie et pratique révèle un genre de résistance dont on ne vient pas à bout par de simples discours.

Par exemple, il n’est pas anodin que le management soit si peu présent dans le monde de la recherche où souvent seul le management par les compétences est envisageable. Il faudra encore du temps et une évolution importante des mentalités pour qu’il se répande.

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