Organisation : la logique divisionnelle

Organisation : la logique divisionnelle

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Les deux grandes logiques organisationnelles se différentient l’une de l’autre en fonction du critère de division du travail retenu, c’est-à-dire de la base sur laquelle les personnes sont regroupées en unités.  J’ai consacré un premier billet à la logique fonctionnelle suivant laquelle on regroupe au sein d’une même unité (direction, département, service, équipe,…) les personnes qui tiennent la même fonction. Ce billet est consacré à la logique divisionnelle.

Le résultat comme critère de division du travail

Dans la logique divisionnelle, les personnes sont regroupées dans une même unité parce qu’elles contribuent toutes à produire un même résultat. Par exemple, une entreprise qui développe, fabrique et commercialise trois catégories de produits (A, B et C) s’organise selon la logique divsionnelle si elle crée une division A (dans laquelle sont réunies les personnes en charge du développement, de la fabrication et de la commercialisation des produits A), une division B et une division C.

Il y a 3 types de divisions en fonction de la nature du résultat recherché : des divisions produits, des divisions clients et des divisions géographiques. Cette grande entreprise agro-alimentaire est organisée en pôles (produits laitiers frais, eaux, nutrition infantile et nutrition animale) selon une logique divisionnelle par produits. On y trouve d’autres logiques organisationnelles (divisionnelles géographiques et fonctionnelle), mais elles sont subordonnées à la logique divisionnelle par produits qui est la logique organisationnelle de premier ordre.

Des avantages et des inconvénients

Quel que soit son type, la logique divisionnelle permet la responsabilité globale. La logique divisionnelle par produit favorise la réduction  des cycles de développement, l’innovation et l’amélioration des produits et  la capacité à saisir des opportunités en provenance de l’environnement. La logique divisionnelle géographique, quant à elle, permet d’utiliser les ressources locales de manière optimale et favorise la personnalisation des produits aux besoins des clients locaux. La logique divisionnelle par client, enfin, offre aux clients un point d’entrée unique, permet le développement de produits spécifiques en fonction des besoins des clients et l’allocation d’un service dédié à chaque client.

En revanche, la logique divisionnelle, là aussi quel que soit son type :

  • interdit les économies d’échelle et le partage des connaissances ;
  • duplique les expertises ;
  • ne favorise pas les politiques et les systèmes de management communs.

 

Dans quels contextes la logique divisionnelle est-elle pertinente ?

La logique divisionnelle n’est envisageable que dans des organisations de taille suffisante pour permettre un minimum d’économies d’échelle à l’intérieur des divisions. Sans quoi elle est trop coûteuse ! Elle est la plus adaptée pour les entreprises fortement diversifiées : diversification produits, clients ou géographiques.

Au-delà, la logique divisionnelle par produits est pertinente pour les entreprises dont :

  • les produits sont nombreux et destinés à des clients différents ;
  • les cycles de vie et de développement des produits sont courts ;
  • les avantages concurrentiels sont issus des innovations et des améliorations des produits.

La logique divisionnelle géographique, quant à elle, est pertinente pour les entreprises :

  • dans des secteurs où le transport des matières et des produits est coûteux ;
  • qui fournissent un service sur site ;
  • sur des marchés où il y a de fortes différences locales au niveau des habitudes de consommation.

Enfin, la logique divisionnelle par marchés est pertinente pour les entreprises :

  • dont les clients sont puissants et attendent des solutions sur-mesure ;
  • dont l’avantage concurrentiel est  issu d’une bonne connaissance des clients ;
  • qui ont une clientèle « segmentable » de telle manière que des produits ou services différents peuvent être offerts à chaque catégorie de clients.

12 COMMENTS

  1. Bonjour Eric,

    Il manque la logique du point de vue très capitaliste (la théorie de la firme et de l’agence), une Division est typiquement un morceau facilement identifiable pour une revente/privatisation/externalisation/filialisation éventuelle…

    Quelle que soit la logique adoptée (pour toutes les bonnes raisons et les contraintes que vous avez cité), le modèle devra pour autant réussir à contrer les jeux de pouvoir et adaptation des « règles » qu’il implique : imputations budgétaires, humaines, délais, décisions, responsabilités, territoires etc … qui sont également autant de points de frictions entre les divisions mais également avec le sommet stratégique.

    D’où la mise en place d’organisation transversale et donc de management par les processus.

    Démarche fastidieuse certes mais tellement nécessaire 🙂

    Bien à vous.

    • Bonjour Corinne,
      Merci de ce complément. Oui, la logique divisionnelle permet de développer l’autonomie et la responsabilité. Du coup, les divisions sont des morceaux d’entreprise beaucoup plus indépendantes que des directions fonctionnelles. Un des inconvénients est le développement de “baronnies”. Cela nécessite la mise en place de processus transverses particulièrement difficiles à faire vivre. Je suis bien d’accord avec vous sur leur nécessité pour faire en sorte que le tout, l’entreprise, soit supérieur à la somme des divisions.

  2. PS : c’est à ce moment de la réflexion que l’on introduit la nécessité de l’accompagnement pour mener à bien cette démarche de “transformation” :))

  3. Pourriez-vous faire un billet aussi synthétique que celui-ci sur l’organisation par projet? L’organisation divisionnelle géographique a aussi une limite de coordination des méthodes de travail et d’harmonisation des efforts à cause de la “crosse-culture”

    • Bonjour Michael,
      Je n’ai pas prévu de faire un billet sur l’organisation par projet au-delà de ce que j’ai déjà évoqué dans mes billets sur le fonctionnement matriciel, mais je vais y réfléchir.
      Dans l’organisation géographique, les différences de culture nécessitent en effet des modes de coordination spécifiques

  4. Merci Eric pour cet article tres synthetique et Clair, deux points/questions que je me suis poses sont, d une part lie a la liaison qu on pourrait faire entre le model propose avec lorganisation matricielle(forte faible…) et organisation fonctionnelle qu on retrouve tjrs dans les livers de management de projet.d autre part, si possible de nous proposer unarticle sur les models d evaluation des pratiques manageriales
    Bien a vous

    • Bonjour Yassine,
      Merci de vos encouragements.
      Vous pouvez en effet faire des liens avec les organisations fonctionnelles et matricielles que j’ai abordées dans d’autres billets.
      Modèles d’évaluation des pratiques managériales : vous pouvez préciser ?

  5. Bonjour a tous,

    merci pour cet article fort intéressant et pour les échanges tout aussi intéressants les uns que les autres.

    j’ai bien noté l’organisation divisionnelle suivant les 3 critères (marché, géographie et métier), mais peut se baser sur d’autres critères dans une entreprise de taille importante et nécessitant l’organisation en division même pour certaines directions dites “transverses ou opérationnelles”? ex: division achat, division commercialisation, division opération,…etc,

    on y réfléchi sérieusement mais je pense a titre personnel que ca pourrait en effet mettre en péril la cohérence stratégique de l’entreprise. qu’en pensez vous?

    Merci pour votre contribution,

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