De la rationalité absolue à la rationalité inférée

De la rationalité absolue à la rationalité inférée

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L’organisation a longtemps été pensée comme un ensemble d’engrenages. Les ingénieurs du bureau des méthodes prescrivent le travail à travers des modes opératoires selon un « one best way » qui ne laisse rien au hasard. Il y a, pour chaque situation, une solution optimale mise en œuvre par les opérateurs sous le contrôle des managers, de véritables superviseurs.

Un premier niveau de complexification apparaît quand on prend acte qu’il n’est pas possible, raisonnable, voire souhaitable, de prescrire la réponse à chaque problème que l’on est susceptible de rencontrer dans toutes les situations possibles. L’organisation apparaît alors comme un gruyère rempli de trous. Des trous que Michel Crozier et Erhard Friedberg nomment zones d’incertitude.

La rationalité limitée

Dans ce gruyère, les acteurs agissent et prennent des décisions non plus selon une rationalité absolue (le « one best way » du bureau des méthodes), mais seulement limitée. Dans un contexte pour partie incertain, l’information est incomplète. Il n’est donc pas possible de prendre des décisions optimales, mais seulement satisfaites au regard des critères de choix des acteurs.

Cette notion de rationalité limitée, qui a valu un prix Nobel d’économie à Herbert Simon, ouvre des perspectives déterminantes pour le management. Au sein de l’organisation, l’accès à l’information dépend pour beaucoup du mode de division du travail retenu et, ce faisant, du rôle de chacun. Les rationalités sont limitées, mais pas toutes de la même manière. Et du coup, au sein d’une organisation, il n’y a pas une rationalité unique, mais plusieurs ! Là où il y avait une rationalité absolue, il y a des rationalités limitées dont on peut, par ailleurs, aisément constater qu’elles sont convergentes pour une partie, divergentes pour une autre.

Le rôle du manager ne consiste alors plus seulement à contrôler a posteriori que les comportements des subordonnés sont bien conformes à la rationalité absolue du bureau des méthodes. Le manager se substitue aux zones d’incertitude de l’organisation en prenant les décisions et en résolvant les problèmes dont les solutions ne figurent pas dans les modes opératoires. Dans sa prise de décision, il favorise la convergence des rationalités limitées à l’œuvre en arbitrant entre les différentes options envisageables.

La rationalité inférée

Un second niveau de complexité apparaît, entre autres, quand :

  • l’incertitude est telle qu’il y a plus de trous que de fromage dans le gruyère ;
  • la nécessité de poursuive simultanément plusieurs objectifs stratégiques pour partie contradictoires génère des paradoxes ;
  • l’accélération des rythmes rend le changement continu.

Cela amène à changer radicalement de perspective dans la manière de penser l’organisation et, ce faisant, le management. En effet, l’organisation ne peut plus être appréhendée comme une réalité indépendante de ceux qui la vivent et la font au quotidien. Les acteurs ne font pas simplement que s’adapter en faisant face aux zones d’incertitude de l’organisation, ils la construisent en prenant des décisions et en résolvant des problèmes au quotidien.

Les rationalités ne sont plus alors seulement limitées, elles sont inférées. La rationalité inférée, notion dérivée notamment des travaux de Chris Argyris, désigne le processus par lequel les acteurs sélectionnent certaines données au sein de leur environnement, éventuellement en les complétant, leur donnent une signification et agissent en fonction de cette dernière. Cela amène à considérer que, plutôt que simplement s’adapter à son contexte d’action, chacun construit sa propre réalité organisationnelle à partir de son cadre de référence, c’est-à-dire de sa « paire de lunettes » (pas celle qu’il a sur le nez, mais celle qui est dans sa tête). L’organisation n’a plus alors ni objectivité ni unicité.

Il ne peut pas non plus y avoir autant d’organisations que de personnes

En apprenant à vivre ensemble, en résolvant des problèmes collectifs, les différentes parties prenantes de l’organisation se dotent d’un système de références communes. Pour être reconnu comme un membre à part entière de la communauté que constitue toute organisation, chacun doit, au moins pour partie, l’intégrer à son propre cadre de référence.

L’organisation, au sens d’un système de références partagées, permet de donner un sens commun à l’action collective finalisée. Elle résulte des actions et des décisions en même temps qu’elle les façonne ; elle est construite par ses parties prenantes en même temps qu’elle participe à les construire.

Ce système de références communes constitue une réalité organisationnelle supra qui, si elle est suffisamment partagée, permet de tirer profit de la diversité et de la complémentarité des réalités organisationnelles de chacune des parties prenantes tout en maintenant une unité entre elles. C’est ce que l’on appelle couramment la culture organisationnelle.

3 COMMENTS

  1. Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à l’administration et à l’organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l’encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l’entreprise. On parle alors d’administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd’hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu’au contrôle en passant par la décision. On reconnaît alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd’hui, on reconnaît plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler » (voir Roue de Deming).

  2. La « rationalité limitée » aboutit aussi à des décisions non optimales en matière de prévention, avec des attitudes suscitées plus par l’émotion que par la réflexion, amenant à des craintes excessives ou au contraire à un déni des dangers et à une trop grande confiance et une banalisation, à l’origine soit de surprotection inutile, soit de sous-protection néfaste.
    Limiter l’influence des biais cognitifs implique des changements comportementaux vis-à-vis de la sécurité au travail : le développement d’une conscientisation des risques, la formation et l’établissement de consignes claires et partagées, la sanction ou la récompense …
    Il existe aussi une méthode d’influence des comportements tirant parti de la rationalité limitée : le « nudge » (coup de pouce) qui est une incitation comportementale à la sécurité : http://www.officiel-prevention.com/formation/conseils/detail_dossier_CHSCT.php?rub=89&ssrub=183&dossid=587

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