Des systèmes de management aux pratiques des managers

Des systèmes de management aux pratiques des managers

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Tout comportement, explique le sociologue Raymond Boudon, résulte d’un effet de position et de dispositions. En simplifiant, cela veut dire que le comportement d’une personne s’explique à la fois par ses dispositions individuelles (mentales, cognitives, affectives, sociales,…) et la situation dans laquelle elle se trouve au moment où elle l’adopte.

Une pratique managériale est un comportement

Plusieurs critères caractérisent la position du manager. Le secteur : développement, fabrication, ventes,… Mais aussi le niveau de management. Trois sont couramment distingués : le management de proximité, le management intermédiaire et le « top management ». Les managers de proximité utilisent plutôt les règles, les managers intermédiaires les objectifs et les compétences. Quant aux « top managers », eux, ont d’abord recourt aux valeurs : c’est l’esprit des travaux sur le leadership en vogue depuis quelques années déjà.

Les combinaisons varient encore selon les stades de développement de l’entreprise, du département, de l’équipe,… En phase pionnière, valeurs et compétences emportent les suffrages. A la maturité, les objectifs sont les plus pertinents. Enfin, le déclin ne peut être géré de manière efficace autrement que par les règles. Pour ne pas parler du degré d’autonomie des collaborateurs et du célèbre management situationnel de Paul Hersey et Ken Blanchard.

L’effet de disposition

Les pratiques, et donc les combinaisons, varient aussi au regard du style du manager. C’est l’effet de dispositions. Le manager directif, celui qui ordonne, sera plus enclin à actionner les règles que les valeurs. Le manager participatif, en revanche, commencera par tirer profit des compétences de ses collaborateurs en exploitant les valeurs.

Enfin, les situations auxquelles les managers sont confrontés évoluent dans le temps, en fonction du cycle de développement de leur équipe par exemple. Au-delà de leur capacité à élaborer la bonne combinaison selon les caractéristiques de la situation dans laquelle ils se trouvent et leur propre style, une de leurs qualités fondamentales réside dans leur potentiel à en faire évoluer les ingrédients, voire leur propension à en changer.

Positivisme ou constructivisme ?

Nous aurons véritablement avancé quand le système de management sera appréhendé dans une optique constructiviste et pas seulement positiviste. Depuis quelques décennies déjà, les débats épistémologiques sont traversés par deux approches très différentes de la connaissance scientifique : le positivisme et le constructivisme. Pour la première, le but de la science est de produire une connaissance sur des objets dotés d’une essence propre, indépendants du discours par lequel ils sont décrits. Une vérité unique et absolue, soumise à des lois éternelles et sables qui en sont la cause, existe : il s’agit de la découvrir. Tel est le but de la science.

Pour le constructivisme, au contraire, cette vérité absolue n’existe pas. La connaissance résulte d’une représentation de l’expérience de la réalité construite par celui qui l’analyse et cherche à la comprendre. Il n’y a donc pas de vérité, transcendante et universelle, mais des réalités construites. La science ne découvre pas une vérité ; elle construit des réalités.

Chaque manager doit pouvoir construire sa propre réalité managériale

Si les directions fonctionnelles, qui en ont la charge, continuent à le concevoir dans une quête d’idéal (la vérité unique et absolue du positivisme), alors, un système unique, même contingent, s’imposera à tout ou partie des managers. Rien n’aura changé !

Dans une optique constructiviste, au contraire, les directions fonctionnelles s’attachent à concevoir un ou des systèmes « ouverts » où chaque manager peut, en fonction des caractéristiques de sa situation et de son style, construire sa « réalité managériale », c’est-à-dire sa propre combinaison, parfois fort différente de celle de son voisin. Le système est alors co-construit par les directions fonctionnelles, qui déterminent le cadre, et l’ensemble des managers qui, eux, à l’intérieur de celui-ci, produisent leur propre dispositif. Il s’agit de partir des pratiques managériales et de leur diversité pour penser les caractéristiques du système de management, et non l’inverse.

Les modèles de management changent de statut

Quand on part des réalités, et non d’une soit disante vérité transcendante, les modèles de management changent de statut. Il ne s’agit plus de chercher à conformer les pratiques aux modèles, mais d’utiliser les seconds pour mieux appréhender les premières d’une part, les supporter et exprimer leur potentiel, d’autre part. Il n’y a pas les managers d’un côté, le système de management de l’autre. Les managers ne sont pas des « bouche-trous », mais les principales ressources d’un système qui n’existe pas indépendamment d’eux.

Il ne s’agit plus de les considérer comme de simples rouages appliquant mécaniquement des prérogatives définies par d’autres. En passant leurs journées à résoudre des problèmes toujours particuliers, jamais complètement prévisibles, ils rendent le système vivant.

Une mosaïque de systèmes d’action conrets

Cela amène à considérer un système de management comme une mosaïque de systèmes d’action concrets, au sens de Michel Crozier et Erhard Friedberg, un ensemble de relations entre managers et collaborateurs d’abord, entre managers le long de la ligne hiérarchique ensuite, entre opérationnels et fonctionnels enfin. Le pari n’est pas gagné. Les mentalités doivent encore évoluer. Les systèmes de management, trop souvent réduits à un ensemble de règles et d’instruments, sont réifiés. Les managers sont absents, au mieux à côté ; leurs compétences, réduites à des savoir-être – « soft skills » disent les Anglo-saxons – sont décontextualisées, la formation instrumentalisée.

Un management sans managers ?

Un fantasme récurrent dont il faut arriver à se débarrasser définitivement. Pour commencer, il faut impérativement leur (re)donner voix au chapitre dans l’élaboration du système de management. Trop souvent, ce dernier continue à être conçu exclusivement par ceux qui ne pratiquent pas le management, par ceux qui pensent savoir sans toujours suffisamment écouter ceux qui font.

2 COMMENTS

  1. Qu’en pensez vous de l’impact des standards et méthodes de gestion de projet et de leur impact sur la liberté du manager à choisir sa réalité managériale ?

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