Pour le directeur général cela ne fait pas l’ombre d’un doute : on peut compter sur l’encadrement pour soutenir et déployer le changement. « Des militants, sans conteste, nos managers ! De bons petits soldats, les doigts sur la couture du pantalon. Des personnes que l’on a choisies parce qu’elles étaient engagées, fidèles et de confiance. Ils ne poseront aucun problème » : voilà ce que j’entends dans nombre de comités de direction. Il s’avère que, la plupart du temps, la réalité est bien plus complexe que cela.
Des raisons plus structurelles que psychologiques
Dans un changement, les managers, de proximité en particulier, ont beaucoup plus de raisons d’être hésitants, voire résistants, que militants (voir mon billet sur les comportements face au changement). L’explication n’est ni psychologique (« de vrais ventres mous, ces managers ») ni culturelle (« les Français, de bons techniciens, mais de piètres managers »), mais structurelle et situationnelle.
Même si les choses évoluent, les managers de proximité sont encore beaucoup promus sur la base de critères techniques. Untel est nommé chef d’équipe ou responsable de service parce qu’il est le meilleur des « producteurs » d’un point de vue technique. C’est lui qui connaît le mieux les règles du jeu de la situation actuelle, c’est lui le meilleur joueur. Ses compétences techniques sont d’ailleurs souvent au cœur de sa légitimité aux yeux de ses collaborateurs. « Pourquoi c’est lui le chef et pas l’un d’entre nous ? Parce que c’est le meilleur de nous tous ! C’est vrai, ce n’est pas discutable. En son temps, il avait les meilleurs rendements, on lui confiait les dossiers les plus compliqués ». Du coup, quand on lui demande d’être le « gardien du temple », garant du bon fonctionnement de l’organisation, tout va bien. Il est comme un poisson dans l’eau.
En revanche, dès qu’on s’écarte de la situation actuelle, l’édifice du manager vacille. Puisque c’est lui qui joue le mieux avec les règles du jeu actuel, c’est lui qui a le plus à perdre à sa disparition. Ses enjeux sont souvent plus négatifs que positifs. Et, en plus, on lui demande de convaincre ses collaborateurs des bienfaits du changement ! Il a parfois légitimement l’impression de scier la branche sur laquelle il est assis.
Un degré d’influence lors de la mise en œuvre du changement
Par ailleurs, on ne compte pas forcément sur l’encadrement pour jouer les premiers rôles dans le changement, au moins lors de la phase de conception. Son ancienneté est en général importante, il se sent dépositaire des valeurs de la culture d’entreprise,… Bref, on ne pense pas spontanément aux managers pour imaginer un futur radicalement différent du présent ou du passé. Du coup, ils se sentent parfois un peu oubliés, voire laissés pour compte. Si, dans la plupart des cas, il est imaginable de ne pas les associer à la conception de la nouvelle organisation, il est, en revanche, presque toujours impossible de mettre en œuvre le changement sans eux.
Pour ces raisons au moins, l’encadrement fait en général partie des acteurs clés. Il convient donc d’y prêter beaucoup d’attention. Il est extrêmement risqué de « court-circuiter » les managers. On s’expose à de grandes déconvenues, sous les formes les plus variées de résistance.
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