Vous êtes manager ! Prenez alors deux minutes pour lister l’ensemble des activités que vous avez exécutées dans la journée, dans la semaine ou dans le mois. Relèvent-elles toutes du domaine du management ? Participent-elles toutes à transformer le travail de vos collaborateurs en performances ? Dit autrement, ne faites-vous que du management Si cela n’est pas le cas, que faites-vous ?
En cas de surcharge, le manager met fréquemment la « main à la pâte »
Vous donnez un coup de main à vos collaborateurs pour tenir les plannings. Vous le faites d’autant plus facilement que vous savez faire leur travail. La légitimité du manager, surtout en France, réside pour une large part dans ses compétences techniques. Le plus souvent, vous avez été promu manager, non parce que vous étiez jugé le plus apte à faire du management, mais parce que, d’un point de vue technique, vous étiez le meilleur (ou parce que votre entreprise n’a rien trouvé d’autre pour vous faire évoluer professionnellement).
En outre, justement parce que vous êtes le plus compétent techniquement, vous traitez fréquemment vous-même certains dossiers épineux ou réalisez vous-même certaines opérations périlleuses. Il y a toujours beaucoup de bonnes raisons pour que votre travail ne soit pas simplement de faire travailler les autres.
Le manager : chef d’orchestre ou premier violon ?
Dans les faits donc, certaines de vos activités relèvent plus du faire que du faire faire. Parfois même en quantité non négligeable ! Dans un cabinet conseil par exemple, le responsable d’un département fait du management. Il manage son département et pilote des équipes de consultants sur un certain nombre de missions. Mais il peut aussi intervenir seul sur d’autres missions et, ce faisant, jouer le rôle d’un consultant. Dans ce cas, il fait lui-même plus qu’il ne fait faire. Dans un hôpital, le chef du service de chirurgie manage une équipe de médecins, mais continue à faire lui-même certaines opérations, celles qui correspondent à sa spécialité. Un rédacteur en chef manage une équipe de journalistes, mais continue à écrire, au moins l’éditorial. Le directeur de tel salon de coiffure, qui s’est entouré de plusieurs coiffeurs qu’il doit manager, continue à faire lui-même certaines coupes parce que les clients le demandent, mais aussi (et peut-être surtout) parce qu’il aime cela.
Certains managers ne font que manager. Mais ce n’est pas le cas le plus courant. Parfois, cela peut même être très préjudiciable que les managers ne fassent plus eux-mêmes. Ils se coupent trop du terrain et finissent par ne plus être suffisamment proches des problèmes, par ne plus être suffisamment légitimes aux yeux de leurs collaborateurs.
Souvent, le manager a une double casquette
Vous managez d’un côté et produisez de l’autre. Les raisons sont avant tout économiques : votre entreprise ne peut pas toujours se payer des managers « temps plein ». Vous devez être au four et au moulin ! Cela n’est pas anormal. Au contraire ! Cela peut cependant devenir préjudiciable si la fonction de production que vous remplissez prend le pas sur celle de management, si la première vous empêche de remplir correctement la seconde. Or, malheureusement, ce cas est loin d’être une exception. Dans nombre d’entreprises françaises, il y a un déficit de management parce que les managers continuent plus à faire eux-même qu’à faire faire. Ils font et, au lieu de faire faire, ils laissent faire.
Parfois, au sein de certains services, s’installe même un véritable cercle vicieux. Comment ? Par exemple, vous recevez des plaintes de sur-charge de travail de la part de vos collaborateurs. Vous n’osez plus leur demander d’exécuter certaines tâches peu qualifiées, fatigantes, monotones et répétitives. Pour ne pas avoir de problèmes, la solution la plus simple et la moins coûteuse psychologiquement pour vous consiste à faire vous-même le travail. Au total, non seulement vous produisez, mais en plus les activités que vous prenez à votre charge ne sont pas celles dont la valeur ajoutée est la plus importante. Paradoxe ?
