Les deux faces de la performance

Si votre entreprise est performante, elle ne l’est pas par hasard ou par la force des choses. Pour produire des performances, il faut une action spécifique. Cette dernière porte un nom : le management ! Management de la performance, appellation d’origine contrôlée ou non contrôlée de nombre de pratiques ou de dispositifs, est un joli pléonasme. On ne manage pas la performance. Le management est le processus qui produit des performances, celles recherchées par l’entreprise, celles définies par la fonction de direction.

La performance est la raison d’être du management. Mais qu’est-ce donc que la performance ? N’est-ce pas une de ces notions faussement simples, passées dans le langage courant, que tout le monde emploie pour qualifier des choses qui, à y regarder de plus près, sont en fait de nature très différente ?

Un équilibre entre l’intérêt des parties prenantes

Au niveau de l’entreprise dans sa globalité, celui que vise la fonction de direction, la performance résulte d’un équilibre entre des intérêts pour partie contradictoires : ceux des actionnaires, des clients et des salariés.  Les buts de l’entreprise doivent représenter les états désirés et valorisés par ses parties prenantes, la performance dépendant de leur degré de satisfaction. Une entreprise est performante quand ses actionnaires, ses clients et ses salariés sont tous satisfaits au regard de critères qui leur sont propres. Ces attentes sont satisfaites séquentiellement et non simultanément. L’une des dimensions prédomine toujours, mais aucune ne peut être complètement et durablement subordonnée aux autres.

Qu’est-ce que cela veut dire pour vous, responsable d’une équipe, d’un service, d’un département,… ? A votre niveau, celui de l’entité dont vous avez la responsabilité, pas celui de l’entreprise dans sa globalité, la performance comporte toujours deux faces. En premier lieu, elle concerne les résultats obtenus. Toutefois, vous n’avez jamais « carte blanche » pour les produire. Vous êtes toujours sous contrainte de ressources. En conséquence, vous êtes performant si et seulement si vous atteignez les résultats escomptés dans la limite des ressources allouées à cet effet. A votre niveau de responsabilités, la performance comporte une double dimension : l’efficacité et l’efficience.  La première concerne les résultats obtenus, la seconde les ressources consommées.

Efficacité et efficience

Efficacité et efficience recouvrent bien deux aspects distincts et complémentaires de la performance. Vous pouvez très bien être efficace, mais pas efficient, et inversement. Le responsable d’un service de Recherche & Développement (R&D), qui développe des produits conformes au cahier des charges élaboré par le marketing et dans les délais définis par ce dernier, mais en dépassant de 20% le budget qui lui a été attribué en début de période, est efficace, mais pas efficient. A l’inverse, celui qui tient son budget mais dont les développements sont systématiquement en retard, est efficient mais pas efficace.

Si l’efficacité et l’efficience sont des notions complémentaires pour appréhender votre performance, elles sont aussi potentiellement antagonistes. Pour combler son retard, le responsable du même service de R&D pourra, par exemple, faire appel à des sous-traitants ou des consultants extérieurs. Pour devenir efficace, il prendra le risque de ne pas tenir son budget et donc de ne pas être efficient. A votre niveau aussi, la performance est une question d’équilibre, un équilibre entre création de valeur et consommation de ressources, un équilibre entre efficacité et efficience.