Manager, une équation impossible ?

Dans un billet billet précédent, je proposais de considérer que les entreprises devaient faire face à deux choses contradictoires en même temps : développer l’autonomie et la coopération pour apprivoiser la complexité d’une part, renforcer le contrôle et l’intégration pour générer plus d’efficience dans l’utilisation de leurs ressources d’autre part.

Je poursuivais en constatant que les managers étaient au cœur de ce paradoxe. Ce nouveau billet revisite la même problématique, mais avec un éclairage différent et, du coup, complémentaire.

Deux logiques managériales

Dans un autre billet , je proposais de considérer que la relation entre un manager et ses collaborateurs n’était jamais univoque, mais toujours réciproque. Deux dimensions sont toujours présentes : « Report to » et « Support from ».

Le manager détermine les contributions attendues de la part de ses collaborateurs sous forme d’objectifs à atteindre ou de règles à appliquer. C’est la dimension « Report to » de la relation managériale. Les collaborateurs mettent en application les décisions prises (au mieux négociées) par leur manager et ont des comptes à leur rendre sur les résultats obtenus.

Mais, dans le même temps, le manager aide ses collaborateurs à résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés dans l’exercice de leur fonction, les aide à progresser, à s’épanouir dans leur travail. C’est la dimension « Support from » de la relation managériale. Le manager est là un facilitateur, un « grand frère »,… Il est plus au service de ses collaborateurs que le contraire.

4 manières d’exercer la fonction de management

En croisant les deux dimensions de la relation managériale et le degré d’investissement du manager dans chacune d’elles, on obtient quatre manières d’exercer la fonction de management :

• Le laisser-faire (faible investissement et dans le « report to » et dans le « support from ») qui consiste à n’exercer la fonction de management qu’a minima ou pas du tout. Kurt Lewin avait bien montré que ce comportement managérial était moins efficace que tous les autres.
• Le chef (fort investissement dans le « report to » et faible investissement dans le « support from ») qui correspond à la posture que le manager pouvait adopter quand l’autorité n’était pas encore en crise.
• Le coach (faible investissement dans le « report to » et fort investissement dans le « support from »), qui trouve ses racines dans l’école des relations humaines et son aboutissement dans le manager-coach des années 1990.
• Le manager actuel (fort investissement dans le « report to » et fort investissement dans le « support from »), qui, parce qu’au cœur du paradoxe évoqué en introduction, ne peut pas choisir entre les deux dimensions de la relation managériale. C’est du reste ce qu’exprime le passage du monde du OU au monde du ET.

Manager = chef + coach

Le manager d’aujourd’hui doit donc être à la fois un chef et un coach. On est alors mieux en mesure d’exprimer la nature du paradoxe au cœur duquel le manager se trouve aujourd’hui. En effet, le « report to » génère nécessairement de la méfiance entre collaborateur et manager alors que le « support from » nécessite de la confiance. Il faut que le collaborateur se sente suffisamment en confiance pour qu’il accepte de s’ouvrir et de faire part de ses problèmes à son manager. Sans quoi ce dernier ne peut pas être en situation de pouvoir le soutenir et l’accompagner.

Autonomie et coopération d’un côté, contrôle et intégration de l’autre, nécessitent que le manager soit capable de naviguer dans un contexte relationnel qui demande de la confiance, mais qui, en même temps, génère de la méfiance. Une équation impossible ?