Retour à la managérialité

Au moment de la naissance d’un premier enfant, soudainement, on devient père ou mère. L’enfant est là, il faut s’en occuper. Mais y est-on prêt ? Combien de temps faut-il pour l’être réellement ? Il y a une différence entre avoir un enfant et être parent. Pour l’exprimer, les psychologues ont inventé un mot nouveau, la parentalité : processus psychologique par lequel une personne devient parent. C’est la même chose avec le management.

La managérialité

La managérialité est le processus psychologique par lequel une personne devient manager. Les responsabilités lui tombent dessus du jour au lendemain. Mais, à coup sûr, elle n’est pas subitement devenue manager. Il y a aussi une différence entre faire du management et être manager. Une fois nommé à un poste de responsabilités managériales, on commence à faire du management. Devenir manager est plus long. Certaines personnes ne le deviennent même jamais.

Devenir manager ne se réduit pas à l’acquisition de connaissances ou à la maîtrise de techniques particulières. C’est un véritable processus de transformation psychologique. Le changement ne se situe pas seulement au niveau de ce que le manager fait. Il concerne aussi ce qu’il est. Pourquoi la première année de management est-elle une période d’intense introspection et de développement personnel ?

La situation de management révèle au manager des choses sur lui qu’il ne savait pas forcément. Son ego est plus important que ce qu’il pensait ; il maîtrise beaucoup moins bien ses émotions que ce qu’il croyait ; il a un besoin de tout contrôler qui lui avait échappé ; une empathie beaucoup moins importante que ce qu’il avait bien voulu s’avouer à lui-même jusque-là.

Savoir, vouloir et pouvoir faire

Le manager apprend des choses sur lui parce que les problèmes qu’il résoud le conduisent à mobiliser de nouvelles ressources. Celles-ci sont liées au vouloir faire (l’intention, la volonté, la motivation,…), au savoir faire (les connaissances, les compétences,…), mais surtout au pouvoir faire. Ce dernier comporte une double dimension : organisationnelle et individuelle. Il faut que le manager ait les moyens d’atteindre les performances dont il est responsable.

C’est le principe organisationnel de la parité. L’autorité formelle déléguée, celle attachée à sa fonction, doit lui donner le pouvoir de prendre et de faire exécuter les décisions concernant les responsabilités qui lui sont attribuées. La dimension individuelle du pouvoir faire renvoie, elle, à des capacités psychologiques mobilisées par deux caractéristiques des situations de management en particulier : le faire faire et l’exercice de l’autorité.

Faire, puis faire faire

Pour apprendre à faire faire, il faut commencer par désapprendre à faire. Cela nécessite de changer ses habitudes, mais aussi, et peut-être surtout, d’être au clair avec son ego. Il faut que le manager accepte qu’un de ses collaborateurs puissent faire mieux que lui, qu’il supporte de ne pas être irremplaçable,… Il lui faut renoncer à sa toute puissance, passer du stade de l’indépendance à celui de l’interdépendance disent les psychologues.

Il y a toujours beaucoup de fausses bonnes raisons pour continuer à faire soi-même : « je le ferai plus vite moi-même ; cela sera mieux fait si c’est moi qui le prend en charge ; je suis seul à en être capable ; si je ne le fais pas moi-même, je vais perdre mon pouvoir ; la reconnaissance va m’échapper ; etc. » Un bon manager, dit-on couramment, c’est quelqu’un qui n’hésite pas à recruter des personnes « meilleures » que lui. Cela exige une confiance en soi suffisante pour ne pas se sentir menacer par quelqu’un qui possède des compétences qu’on n’a pas.

L’exercice de l’autorité ne va jamais de soi

Il faut en être capable au sens psychologique du terme, ne pas avoir trop de choses à se reprocher notamment. Sans quoi, par culpabilité, on l’exerce mal, à moitié ou par défaut. Le premier ennemi du manager, c’est sa propre culpabilité. Même au clair avec lui-même, faire la différence entre être respecté et être aimé, entre construire des relations de coopération et des relations amicales,… n’est pas immédiat. Il faut du temps pour admettre qu’un désaccord sur ses idées n’est pas forcément une atteinte, voire une négation de son autorité.

Le manager doit apprendre que ses collaborateurs peuvent avoir un point de vue différent du sien ; qu’en l’exprimant, ils cherchent à lui faire part de leur opinion, pas forcément à remettre en cause son autorité. A l’opposé, il peut confondre autorité et autoritarisme. Il devient autocrate, quelqu’un qui domine les autres, qui cherche à écraser ses collaborateurs avec les dégâts psychologiques que l’on connaît.

Une confrontation à l’autre

En matière de management, c’est donc une chose de savoir ce qu’il faut faire ; cela en est une autre d’être capable de le faire. Le processus d’acquisition des compétences managériales n’est pas seulement cognitif ; il est aussi émotionnel. Ce constat a un corollaire : le manager, quand il le devient, ne l’est pas de manière uniforme avec chacun de ses collaborateurs. Si le management ne se réduit pas à une relation entre deux personnalités, comme on veut trop souvent nous le faire croire, c’est aussi malgré tout une confrontation à l’autre. Celle-ci mobilise des ressources conscientes, mais aussi inconscientes, des désirs refoulés qui échappent au manager.

Dans la relation avec certains de ses collaborateurs, il peut se rejouer des « scènes » de sa petite enfance, depuis longtemps oubliées, mais encore douloureuses, simplement parce que « l’autre » lui rappelle tel ou tel souvenir. Ce que les psychanalystes appellent un transfert, pas exclusif à la cure analytique. Pourquoi, sans arriver à se maîtriser, tel manager se met-il systématiquement en rogne avec Monsieur X ? Pourquoi, avec Madame Y, est-il fréquemment sur la défensive, ce qui l’amène à être trop agressif ? Et Madame Z qui le met si mal à l’aise qu’il n’arrive pas à lui dire non. Tous ces personnages font partie d’une histoire : la sienne. L’explication des comportements qu’il adopte avec eux se trouve pour une large partie dans son passé.