C’est le management qu’il faut réinventer !

Les environnements économiques, technologiques, politiques, sociaux et sociétaux sont en forte évolution, voire en rupture. Les organisations sont contraintes de redéfinir leurs projets stratégiques et de reconfigurer leurs organisations. Elles ont les moyens de le faire, mais les résultats sont décevants. D’abord pour des raisons managériales !

Les coûts, puis la différentiation

D’abord furent les coûts ! C’est ce qu’exprimait la fameuse courbe d’expérience du BCG (Boston Consulting Group) : il faut gagner des parts de marché parce que plus le volume produit est important, plus le coût unitaire de production est faible. L’entreprise qui gagne est celle dont les coûts sont les plus bas.

Dans les années 1980, Michael Porter, professeur à la célèbre Harvard Business School, explique que, oui les coûts sont déterminants, mais pas tout le temps et pas sur n’importe quel marché. Une autre stratégie existe : la différentiation. Mais l’entreprise doit choisir : les coûts ou la différentiation. La pire des stratégies ? Rester “stuck in the middle” !

Le monde du “ET” et de l’éphémère

Dans les années 1990, les tenants de la stratégie dite du Blue Ocean nous ont expliqué que les recommandations du professeur Porter étaient obsolètes : pour sortir de son Red Ocean, l’entreprise doit d’une manière ou d’une autre, jouer les coûts ET la différentiation.

Et puis, au début des années 2000, Richard D’Aveni déclare le décès de l’avantage concurrentiel pérenne (sustainable competitive advantage). Compte tenu de l’accélération des évolutions d’environnement, de la réduction de la fréquence des changements, l’entreprise gagnante est celle qui est capable de passer le plus rapidement possible d’un avantage concurrentiel éphémère à l’autre.

Une double caractéristique organisationnelle

Face à l’évolution du jeu concurrentiel, les entreprises doivent se doter d’organisations qui présentent une double caractéristique :

• Multidimensionnelle : les structures monodimensionnelles, qu’elles soient fonctionnelles ou divisionnelles, ne permettent plus de répondre à la complexité des environnements. La plupart des entreprises ont, du reste, déjà adopté une structure à deux dimensions (fonctions et produits, par exemple), l’enjeu étant d’en ajouter une troisième, voire une quatrième ou cinquième ;
• Décentralisée : la concentration de l’ensemble des pouvoirs au sommet de l’organisation n’est plus une réponse adaptée aux environnements évolutifs et mouvants. Les unités opérationnelles, confrontées à des sous-environnements de nature différente, sont bien mieux placées pour résoudre paradoxes et contradictions inhérents à la complexité.

On connaît les formes d’organisation qui comportent cette double caractéristique : organisation matricielle, reconfigurable, en réseau,… Mais on ne sait pas les faire fonctionner correctement. Pourquoi ? Pour des questions de management !

C’est le système de management qu’il faut reconfigurer

Comme le dit très bien un manager cité par les deux auteurs de « L’entreprise individualisée. Une nouvelle logique de management », les entreprises veulent mettre en œuvre des stratégies de troisième génération, dans des organisations de deuxième génération avec des managers de première génération.

Je modulerais juste quelque peu leurs propos en disant qu’une entreprise a les managers qu’elle mérite, que ce n’est pas une question de personnes (les managers), mais de système de management. C’est ce dernier qui est de première génération et qu’il faut profondément reconfigurer, voire réinventer comme nous y invite, entre autres, Gary Hamel.