Organisation : ce qui est en train de changer

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Dans un contexte de crises multiples (sanitaire, politique, économique, environnementale…), nombre d’entreprises interrogent leur modèle organisationnel. Est-il toujours adapté au contexte actuel ? Faut-il le faire évoluer ou, carrément, le transformer ? Je tire différents enseignements des accompagnements que je réalise en ce moment chez mes clients.

Une organisation : 2 processus

Une organisation, quelle qu’elle soit, peut s’appréhender à travers deux processus de base : la division du travail et la coordination des activités.

Cette grille d’analyse, partagée par la plupart des designers organisationnels, reste complètement pertinente pour décrypter et répondre aux évolutions en cours.

La logique divisionnelle se développe et se diffuse

Il y a deux manières de diviser le travail qui se traduisent par deux grandes logiques organisationnelles.

D’une part, la logique fonctionnelle dans laquelle le travail est divisé autour des fonctions ou des expertises techniques. Les entités regroupent alors les activités centrées sur une même fonction (R&D, production, commerciale, administration…) ou nécessitant la mobilisation d’une expertise technique similaire.

D’autre part, la logique divisionnelle dans laquelle le travail est divisé, non plus autour des fonctions, mais des résultats. Dans ce cas, les entités regroupent des activités appartenant à un même processus et concourant à produire un même résultat.

Je constate que, notamment pour des questions d’agilité, la logique divisionnelle, jusque-là cantonnée au sommet des entreprises dans le cadre de Business Units, se diffusent de plus en plus en leur sein, y compris pour concerner les entités opérationnelles à la base des organisations. Cela permet de favoriser leur autonomie pour répondre au mieux et au plus vite aux besoins de leurs clients internes ou externes et de responsabiliser les équipes sur des résultats tangibles et mesurables.

La logique fonctionnelle, utilisée avec plus de parcimonie, est alors réservée à la mutualisation des moyens, à la capitalisation des expertises et à la diffusion des bonnes pratiques dans le cadre d’équipes transverses aux entités opérationnelles.

Les ruptures concernent la coordination du travail

Le modèle organisationnel classique, dont les fondations remontent au début du siècle dernier, est conçu comme une cascade de pyramides hiérarchiques. Les managers, appartenant à deux pyramides, l’une de rang supérieur l’autre de rang inférieur, en constituent le principal mode de coordination.

En vertu du principe dit de la parité (entre la responsabilité et l’autorité), l’institution alloue aux managers une autorité dite hiérarchique leur permettant d’exercer une influence sur leurs collaborateurs qui produisent la plus grande partie d’une performance dont ils sont redevables.

Je constate que les organisations sont de moins en moins pensées de manière classique comme des cascades de pyramides hiérarchiques et de plus en plus comme des mosaïques d’équipes auto-organisées.

Dans une équipe auto-organisée, la responsabilité de la performance n’est plus individuelle, comme dans une pyramide hiérarchique (où le manager est responsable de la performance produite par ses collaborateurs), mais collective. Les co-équipiers sont mutuellement responsables de la performance de l’équipe.

En vertu du même principe de la parité, l’autorité n’est plus concentrée dans les mains des seuls managers, mais distribuée entre les co-équipiers. Les managers deviennent alors des leaders au service de leur équipe. Ils sont une ressource pour leurs co-équipiers plutôt que l’inverse.

3 modes de coordination se développent en particulier

Dans ces nouvelles formes d’organisation, si la coordination hiérarchique est moins centrale cela ne veut pas dire qu’il y a moins de coordination. Bien au contraire ! Trois modes de coordination sont beaucoup plus présents que dans le modèle hiérarchique traditionnel.

L’ajustement mutuel entre pairs, d’abord ! Les équipes auto-organisées doivent rester de petite taille : entre 6 et 8 personnes, pas plus. Cela permet aux co-équipiers de coordonner leur travail par ajustements mutuels sans intervention d’un tiers : un manager et/ou un expert.

L’alignement et la régulation par les résultats, ensuite ! La logique divisionnelle est plus présente et descend plus bas dans l’organisation. Cela facilite grandement la fixation des objectifs et l’évaluation des équipes opérationnelles. Le management par les objectifs, notamment par l’intermédiaire de la méthode dite des OKR (Objectives & Key Results), connaît un net regain d’intérêt dans les nouvelles formes d’organisation.

L’intériorisation de normes culturelles et sociales, enfin ! Les équipes auto-organisées identifient de manière collaborative leur raison d’être, leurs valeurs et leurs règles de fonctionnement. Une fois ces dernières définies et partagées, les membres des équipes s’engagent à les respecter. C’est ce qui fait la différence entre un collègue et un co-équipier. En plus de la petite taille des équipes, c’est également ce qui permet un ajustement mutuel en leur sein qui ne se décrète pas, mais se construit.

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