L’organisation cellulaire n’est pas libérée

Dans mon dernier ouvrage « S’inspirer du vivant pour organiser l’entreprise » consacré à l’organisation cellulaire, je dénonce à plusieurs reprises les simplifications et les raccourcis de certains évangélistes de l’entreprise libérée (comme je l’avais fait il y a déjà quelques temps dans ce billet là ou encore dans celui-ci). Pourtant, pour illustrer les principes de l’organisation cellulaire, je m’appuie sur des cas d’entreprises souvent citées comme des exemples d’entreprises libérées, W.L. Gore par exemple. Comment expliquer cette apparente contradiction ?

La vision idéologique de l’entreprise libérée

En s’appuyant sur une vision partielle et simpliste des travaux de Douglas McGregor, qui appréhende le monde de manière binaire (les bons humanistes d’un côté, les méchants superviseurs de l’autre) et que la sociologie des organisations a pourtant permis de largement dépasser depuis près d’un demi-siècle maintenant, Isaac Getz et un certain nombre de ses disciples proposent d’affranchir les salariés de toute forme de contrôle pour développer leur autonomie. Ce faisant, d’une part, ils réduisent le contrôle organisationnel au contrôle hiérarchique et, d’autre part, ils opposent, implicitement ou explicitement, le contrôle à l’autonomie.

Les évangélistes de l’entreprise libérée ont choisi les bons exemples d’entreprises mais les ont analysés à travers une mauvaise « paire de lunettes » en partie, de mon point de vue, pour des raisons idéologiques. En opposant autonomie et contrôle, ils ne font rien d’autre que de remplacer une simplification par une autre. Ils continuent à séparer ce qui, au contraire, doit être penser ensemble. Résultat : leur diagnostic des limites des modèles organisationnels classiques est le bon ; les exemples d’entreprises ayant adopté des organisations en rupture sont bien choisis ; mais les enseignements dégagés et les conclusions auxquels ils parviennent sont erronés.

Contrôle et autonomie : les deux faces d’une même pièce

Parmi les 5 modèles organisationnels (voir mon billet sur le sujet), l’organisation cellulaire est celui qui permet de faire face au degré de complexité le plus important. Pourquoi ? Parce que c’est le modèle dans lequel les unités organisationnelles jouissent de la plus forte autonomie. Seule l’autonomie permet d’imaginer et de mettre en œuvre des solutions contingentes pour répondre à des problèmes complexes.

La nuit n’existe pas sans le jour, l’été sans l’hiver, l’ombre sans la lumière… Il en va de même pour l’autonomie. Elle n’existe pas sans le contrôle. Contrôle et autonomie entretiennent une relation qu’Edgar Morin qualifie de dialogique. Les deux notions sont à la fois antagonistes et complémentaires. N’y voir qu’opposition relève d’une pensée simplificatrice.

Pour faire face à la complexité, le problème n’est pas tant d’augmenter le poids de l’autonomie en diminuant celui du contrôle mais, plutôt, d’imaginer des modalités de contrôle qui permettent de développer l’autonomie. C’est tout l’enjeu de l’organisation cellulaire. Quatre formes de contrôle favorisent le développement de l’autonomie en son sein.

4 formes de contrôle permettent de développer l’autonomie

D’abord, le contrôle par les pairs à travers une régulation autonome et un ajustement mutuel. Par un ensemble d’interactions qu’ils nouent entre eux sans l’intervention d’un quelconque tiers, les membres d’une même équipe s’auto-régulent. Quand l’un des coéquipiers ne respecte pas les normes du groupe, il est rappelé à l’ordre par les autres. Cela nécessite des unités de taille suffisamment réduite pour que tous les membres puissent se connaître personnellement (voir mon billet sur le sujet).

Ensuite, le contrôle par les résultats. Le système des OKR permet, d’une part, une déclinaison fine et précise des objectifs et, d’autre part, des cycles de pilotage courts. Par ailleurs, les applications digitales et le Big Data offrent l’opportunité d’une instrumentation du contrôle par les résultats à grande échelle, en temps réel, à la fois verticale et horizontale et à un coût raisonnable.

La culture est une autre forme de contrôle qui favorise grandement le développement de l’autonomie. A l’image de l’ADN qui permet au corps entier de se trouver à l’intérieur de chacune de ses cellules, une culture d’entreprise forte et partagée se traduit par le fait que chaque unité organisationnelle a intériorisé le même « tout ».

Enfin, des approches comme la sociocratie et l’holacratie insistent sur la nécessité de doter les entreprises d’une constitution, c’est-à-dire de métarègles, règles qui permettent aux unités de déterminer, en toute autonomie, leurs propres règles (voir mon billet sur le sujet). Les métarègles sur les principes d’organisation, de gestion et de fonctionnement sont un mode de gouvernance particulièrement favorable à la reconnaissance et au développement de l’autonomie des unités organisationnelles.

Des prolongements de ce billet se trouvent dans mon dernier ouvrage “S’inspirer du vivant pour organiser l’entreprise” consacré à l’organisation cellulaire. Vous pouvez accéder à une présentation détaillée de l’ouvrage en cliquant ici.