Convertir l’expérience des managers en compétence

Convertir l’expérience des managers en compétence

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Si l’expérience constitue bien le cœur de l’apprentissage des managers, elle doit néanmoins être transformée pour devenir une compétence. Suppléer les situations de travail, des lieux d’apprentissage nécessairement imparfaits, pour aider les managers à faire de leur expérience une compétence : tel est le rôle des dispositifs de développement des managers !

Il n’y a aujourd’hui plus un dispositif de développement qui n’intègre pas, à un moment ou à un autre, l’expérience des managers. Mais tous ne se valent pas !

Les démarches classiques et l’action learning

Elles sont conçues en deux parties : acquisition de connaissances, puis applications pratiques. L’expérience des managers est seconde, leur situation de travail étant appréhendée seulement comme un lieu d’application des connaissances préalablement transmises par le formateur.

Les démarches dites d’Action Learning, pensées par Reginald Revans et popularisées par Jack Welch à la General Electric, introduisent un projet de la vie réelle comme espace d’application, mais conservent trop souvent les séquences des démarches traditionnelles. Sur la place de l’expérience dans le processus d’apprentissage, contrairement aux apparences, rien n’a véritablement changé.

Les communautés de pratiques

En revanche, les ateliers management ou les communautés de pratique résultent d’une autre logique. Ces dispositifs font une place plus centrale à l’expérience : les « bonnes pratiques » étant censées émerger des échanges entre managers. Pourtant, de l’avis même de certains pionniers, les résultats sont décevants. Un atelier management se transforme fréquemment en café du commerce et débouche souvent, seulement, sur du GBS (Gros Bon Sens).

Même au sein d’un groupe de personnes enthousiastes, l’expérience ne se transforme pas toute seule en compétence. On n’apprend pas forcément plus vite et mieux à nager en se jetant dans la piscine à plusieurs que seul. Une méthodologie et un dispositif spécifiques sont nécessaires.

Apprendre de son expérience : oui, mais comment ?

Depuis plusieurs décennies, les pédagogues réfléchissent aux moyens d’intégrer l’expérience dans les processus d’apprentissage. John Dewey et Kurt Lewin en furent des précurseurs. David Kolb a élaboré une démarche intégratrice formalisant le processus d’apprentissage en quatre étapes.

L’expérience concrète (étape 1) consiste à ce que l’individu entre en contact avec un fait, un évènement ou une situation. Cette rencontre fait émerger un problème ou une question à laquelle il souhaite répondre. L’observation réflexive (étape 2) conduit l’individu à envisager cette expérience sous différentes facettes.

Durant la conceptualisation abstraite (étape 3), il établit des relations de cause à effet entre les éléments de la situation vécue, puis observée. Il intègre cette nouvelle expérience, soit en l’interprétant à partir de représentations existantes, soit en faisant évoluer sa vision du monde. Lors de l’expérimentation active (étape 4), l’individu utilise les ressources nouvellement acquises pour répondre à la question initiale ou résoudre un nouveau problème, ce qui peut le conduire à relancer chacune des étapes du processus à travers un nouvel apprentissage.

A la fois au sein et hors de la situation de travail

Ces quatre étapes se réalisent rarement entièrement au sein de la situation de travail du manager. C’est la raison pour laquelle, une expérience, aussi riche et variée soit-elle, ne suffit souvent pas à faire un manager compétent. Ce processus ne peut pas non plus se dérouler complètement en dehors de sa situation de travail.

Ainsi, toute démarche cherchant à favoriser la managérialité, c’est-à-dire transformer l’expérience des managers en compétence, doit se situer à la fois au sein et hors de leur situation de travail.

 

4 COMMENTS

  1. Bonjour,
    Quel rapprochement peut-on faire avec la gestion de connaissances ?
    Le transfert de bonnes pratiques et le partage de connaissances par réseau interne contribuent à transformer les expériences en compétences. Comparer sa propre expérience avec celles de managers plus expérimentés permet de rassurer, de s’inspirer ou de confirmer les actions menées ou à mener.
    Les NTIC vont dans l’avenir modifier considérablement les techniques de transfert de savoirs et savoir-faire.
    Michel Watrin

  2. @ Michel : je ne suis pas certain que le partage des connaissances soit, à lui seul, suffisant pour transformer de l’expérience en compétence. En revanche, 100% d’accord sur le fait que les NTIC vont profondément bouleverser les choses.

  3. Les 4 étapes décrites sont intéressantes car elles permettent de s’extraire du contexte et de modéliser une réponse qui fonctionne (et qui sera transposable à d’autres situations).
    Il me semble que l’apprentissage de l’art de manager passe aussi par une évolution intérieure à chercher du côté de la posture, du savoir-être et des compétences relationnelles… pour cela formation ou coaching sont un complément intéressant.

  4. @ Karine : Le travail qu’a fait David Kolb sur l’Experiential Learning est d’une très grande utilité pour le développement des managers, y compris d’ailleurs pour travailler sur des compétences relationnelles dans le cadre de coaching.

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