L’instrument, la procédure, le clan ou les compétences ?

Pour obtenir des résultats conformes aux objectifs poursuivis, les entreprises actionnent des leviers tout à la fois instrumentaux, structurels, culturels et humains. Pour produire des performances, atteindre les objectifs qu’elles se sont fixées, les entreprises mettent en place des outils, s’adossent à des structures, s’appuient sur leur culture et mobilisent des compétences. En général, elles font tout en même temps, mais pas avec la même intensité.

Certaines entreprises privilégient les outils

On y réalise un plan stratégique à trois ans. Le budget constitue la première année du plan. Une fois le budget déterminé, on décline les objectifs en cascade le long de la ligne hiérarchique. Puis on définit les objectifs individuels fixés lors des entretiens annuels d’évaluation, eux-même articulés aux dispositifs de rémunération, formation, gestion des carrières,…

Dans ces entreprises, l’instrument est roi. On produit des performances grâce aux informations mises à disposition des décideurs. C’était par exemple le but principal de la Direction Par Objectifs (DPO) qui a connu son heure de gloire dans les années 70, DPO que l’on voit réapparaître avec force depuis quelques années sous une autre appellation : le management de la performance.

Dans d’autres entreprises, on mise avant tout sur les structures

L’organigramme est un monument sacré. Il y a une règle pour tout. Ces entreprises sont ce qu’on appelle parfois un peu péjorativement des bureaucraties. Mais, au-delà d’une certaine taille, une entreprise peut-elle ne pas être bureaucratique ? La règle, la procédure, le mode opératoire,… sont aussi des moyens de produire des performances.

Ici, on ne produit plus des performances en fournissant les informations nécessaires à la décision, mais en indiquant comment se comporter : « dans telle situation, voilà ce qu’il faut faire ». C’était le but principal du Taylorisme : découper le travail en unités simples et élémentaires pour trouver la « bonne » organisation, puis mettre la « bonne » personne sur le « bon » poste pour faire ce qu’il y a à faire et, ce faisant, produire les performances recherchées. Le modèle n’a plus très bonne presse. Mais il a eu son heure de gloire et, même si beaucoup s’en défendent, reste encore aujourd’hui très présent dans bon nombre d’entreprises.

D’autres entreprises privilégient leur culture

C’est le règne de l’informel : il n’y a pas d’organigrammes formalisés, pas de procédures bureaucratiques, pas d’entretiens annuels, jamais aucun comptes rendus de réunion,… En revanche, la culture est très forte. On entre dans ces entreprises comme en religion. Les valeurs et les croyances de la culture norment et cimentent les comportements.

La coordination se fait par ajustement mutuel. On se met assez facilement d’accord, au moins sur l’essentiel, puisqu’on partage la même « vision du monde ». En outre, on ne supporte pas le poids d’une trop grande formalisation des structures quand il faut s’adapter rapidement aux évolutions des marchés. La prescription des comportements n’est plus formelle comme avec la structure, mais informelle. Elle n’en est pas moins prégnante pour autant.

Dans les dernières, c’est l’individu qui fait la différence

L’entreprise est composée de « stars » (des médecins, des chercheurs, des journalistes, des avocats,…). Sa performance n’est pas normalisable. Elle est directement liée à l’expertise de ses salariés. Dans ce type d’entreprises, l’homme est véritablement la première richesse de l’entreprise. Paradoxalement, la direction des ressources humaines y est peu présente. Les ressources humaines sont gérées directement par les managers qui doivent savoir « manager des divas ». L’un de leurs grands challenges est de réussir à les faire coopérer, à les faire travailler ensemble dans le cadre de projets transversaux.

La performance d’une école de management, par exemple, dépend de la notoriété de ses professeurs, mais aussi de leur capacité à travailler ensemble pour élaborer et réaliser des programmes pédagogiques qui rencontrent la demande du marché, les attentes des clients : les élèves et les entreprises qui les recruteront. Ce n’est pas tout d’avoir des « stars », encore faut-il qu’elles travaillent ensemble. Une entreprise n’est pas qu’une collection d’individualités.