Les entreprises n’ont que les objectifs qu’on leur donne

Les entreprises n’ont que les objectifs qu’on leur donne

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Par l’intermédiaire de sa fonction de direction, l’entreprise définit le type de performances recherchées, les buts poursuivis. Mais pour se mettre en mouvement, pour agir, il lui faut traduire les buts poursuivis en objectifs. Quelle est la différence entre un but et un objectif ? Un objectif, c’est un but rendu opérationnel. L’objectif précise le but. Il le concrétise et, par là même, permet l’action.

Seuls les individus ont des objectifs

Les objectifs ne sont pas des données exogènes complètement déterminées par les caractéristiques de l’environnement de votre entreprise. Les entreprises n’ont pas d’objectifs naturels, seuls les individus en ont. L’expression « les objectifs de l’entreprise » est trompeuse et n’a qu’une apparence de vérité. Les entreprises n’ont que les objectifs qu’on leur donne.

La traduction du ou des buts en objectifs généraux est faite par les dirigeants. Puis ce sont les managers, qui, formellement ou informellement, déclinent ces objectifs le long de la ligne hiérarchique. Or, décliner n’est pas dupliquer. En fonction des objectifs négociés avec son responsable hiérarchique, le manager en fixe à son tour à ses collaborateurs.

La déclinaison des objectifs n’a rien de mécanique

Tous ces objectifs, ceux des dirigeants, des managers le long de la ligne hiérarchique, de leurs collaborateurs,… résultent de choix faits par des individus avec leurs imperfections, leurs intérêts propres, leur sensibilité. Il n’y a rien de mécanique dans tout cela. Il n’y a aucun déterminisme. La fixation d’objectifs est au cœur de l’activité des managers.

Les objectifs résultent d’un ensemble d’interactions, d’un ensemble de négociations entre des acteurs dont les intérêts ne sont que partiellement convergents, des acteurs qui ne disposent que d’une information incomplète et qui, pressés par le temps, agissent dans l’urgence. Bref, des acteurs par définition imparfaits.

Convergence et divergence

Les entreprises ne poursuivent pas un objectif et un seul, mais plusieurs. Inutile de se laisser aller à quelque angélisme. Ces objectifs sont divergents pour une partie, convergents pour une autre. Ce n’est ni anormal ni pathologique. C’est lié à la complexité des entreprises.

Pour satisfaire les clients, l’usine doit produire au moindre coût tandis que les délais de livraison des commerciaux doivent être les plus courts possible. Le directeur de l’usine cherche à diminuer le niveau des stocks, voire à ne fabriquer qu’à la commande, pendant que le directeur commercial, lui, pestera contre les équipes de vente qui n’ont pas eu la sagesse de gonfler leurs prévisions commerciales pour s’assurer un minimum de stock « tampon ». Pourquoi ?

Parce que le délai de fabrication de l’usine est dans bien des cas plus important que le délai de livraison exigé par les clients. Au niveau des stocks, les objectifs de l’usine et des commerciaux sont clairement divergents. Dans d’autres cas, au contraire, ils convergeront, mais divergeront de ceux du marketing ou de la R&D par exemple.

Les objectifs sont convergents et divergents. Ce faisant, un des rôles du manager est de procéder aux arbitrages nécessaires dans les situations quotidiennes : « dans le cas présent et compte tenu des circonstances, quels objectifs privilégier ? »

De l’importance de la hiérarchisation

Les objectifs se trouvant en contradiction les uns avec les autres, toute entreprise apprend au fil du temps à les hiérarchiser, à les prioriser. C’est d’ailleurs un des rôles essentiels des managers. Là non plus, il n’y a rien de mécanique. La hiérarchisation des objectifs, comme leur fixation, résulte de multiples négociations entre des acteurs dont les intérêts ne sont que partiellement convergents.

Une entreprise cherche simultanément à accroître ses marges et développer son chiffre d’affaires. Pourquoi pas ! Mais dans les moments de récession, diminue-t-elle ses prix de vente pour continuer à gagner des parts de marché en acceptant un temps des marges moins importantes ou, au contraire, accepte-t-elle de perdre des parts de marché en maintenant ses prix pour préserver les marges ?

Deux entreprises poursuivant les mêmes objectifs peuvent ne pas les hiérarchiser de la même manière. Par ailleurs, la hiérarchisation des objectifs d’une entreprise peut varier au fil du temps. Telle entreprise a toujours privilégié le maintien de l’emploi sur les gains de productivité. Aujourd’hui, compte tenu du poids des contraintes budgétaires, c’est l’inverse !

2 COMMENTS

  1. J’aime votre vision, probablement parce que je la partage. La condition de facto hétérogène des objectifs poursuivis est probablement un des faits les plus difficiles (a mon sens) à faire prendre en considération dans mes interventions au sein des équipes projet, ainsi qu’auprès les managers. D’autant que ces objectifs parfois très divergents on besoin d’être appuyés (ou d’être partie prenante) par une stratégie cohérente à long terme permettant de créer et mettre en mouvement des forces centripètes. Une vision plus globale est alors (à mon sens) centrale dans le processus de management.

  2. @ Franklin : merci de vos encouragements ! Dans le processus de transformation, la vision globale est indispensable. C’est elle qui donne la direction et permet la mobilisation. C’est parce qu’elle est globale, qu’elle peut rassembler. Mais inévitablement des divergences apparaîtront, tôt ou tard, dans des jeux politiques au cours du processus. Parce que, dans toute organisation, les intérêts sont convergents pour une partie, divergents pour une autre.

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