Délégation et/ou subsidiarité ?

Délégation et/ou subsidiarité ?

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Délégation et subsidiarité sont deux termes parfois utilisés de manière interchangeable. Cette confusion est dommageable. En effet, loin d’être synonymes, ils renvoient à des logiques managériales opposées et, en même temps, complémentaires. Tour d’horizon !

La délégation

La délégation consiste à confier une mission ou une activité à l’un de ses collaborateurs en lui donnant le pouvoir d’agir, mais en continuant à assumer la responsabilité du résultat final. Le délégant (le manager), qui détient les pouvoirs, en transfert une partie au délégataire (l’un de ses collaborateur) pour que ce dernier puisse prendre ou faire prendre les décisions nécessaires à la bonne réalisation de la mission ou de l’activité confiée.

Dans le cadre d’une délégation, le manager laissera à son collaborateur, pour une période de temps donné, une véritable autonomie pour faire à sa manière à l’intérieur d’un cadre défini contractuellement.

La subsidiarité

Le principe de subsidiarité positionne le pouvoir de décision le plus près possible de l’action. Il s’agit d’attribuer chaque mission, activité ou responsabilité au niveau le mieux à même de l’exercer. Pour ce faire, on part du principe que le collaborateur a a priori le pouvoir de décider de tout à l’exception de ce qui relève du niveau supérieur, son manager, que l’on précise.

Dans un contrat de délégation, ce sont les décisions que le collaborateur est autorisé à prendre qui sont précisées. L’application du principe de subsidiarité conduit à faire  le contraire, c’est-à-dire à formaliser uniquement les décisions prises par le manager.

« Report to » et « Support from »

Dans un billet précédent, j’ai proposé d’appréhender la relation managériale de manière réciproque à partir de deux logiques de sens opposés : (1) la logique « Report to », dans laquelle le collaborateur répond aux exigences de son manager (formalisés par des objectifs, par exemple) et lui rend des comptes ; (2) la logique « Support from » par laquelle le manager accompagne ses collaborateurs en les aidant d’une part, à résoudre les problèmes opérationnels qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur fonction au quotidien et, d’autre part, à « grandir » professionnellement.

Délégation et subsidiarité expriment deux équilibres très différents entre ces deux logiques managériales. Dans la délégation, la proportion de « Report to » est bien plus importante que celle de « Support from ». Le collaborateur est « au service » de son manager.

Dans la subsidiarité, le rapport est inversé : la proportion de « Support from » est bien plus importante que celle de « Report to ». C’est alors le manager qui est « au service » de ses collaborateurs.

Complémentarité, plus qu’opposition !

Délégation et subsidiarité renvoient à des logiques managériales opposées, mais complémentaires. C’est pourquoi il est primordial de les dissocier, non pour les opposer, mais au contraire pour les conjuguer.

Dans une relation managériale, la logique « Top-Down » de la délégation permet, par exemple, d’aborder de manière extrêmement pertinente les aspects négociables et non-négociables d’une fonction (objectifs prioritaires, règles et procédures incontournables).

En revanche, le principe de subsidiarité sera particulièrement : (1) adapté aux situations imprévisibles, dans lesquelles une forte incertitude est couplée à un temps de réaction réduit ; (2) favorable à la créativité et à la prise d’initiative.

L’un n’est pas mieux que l’autre dans l’absolu. Ces deux principes sont complémentaires et adaptés à des contextes différents.

 

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