Equité entre les contributions et les rétributions

Equité entre les contributions et les rétributions

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Trois facteurs de succès sont clés lors de la mise en place d’un système de management combinatoire : l’équité du dispositif ; la répartition des rôles entre les opérationnels et les fonctionnels ; la démarche de conception et de déploiement. Ce billet est consacré au premier.

L’intégration doit contrebalancer la différenciation

Par souci d’équité et d’acceptabilité sociale, dans un système de management combinatoire, l’intégration doit contrebalancer la différenciation. A cet égard, deux situations peuvent être distinguées.

La combinaison mise à la disposition des managers ne peut pas différer

Dans le cas d’un groupe homogène de collaborateurs, c’est-à-dire un ensemble de personnes dont la contribution est comparable, il est inimaginable que la combinaison mise à la disposition des managers diffère. Quand les contributions sont de même nature, la manière de mesurer la performance ne peut pas varier, sous peine de créer de l’iniquité.

Une instrumentation identique n’est même parfois pas suffisante. Il faut en plus se prémunir contre les différences de style de management, en convoquant d’autres modes d’intégration : un comité d’évaluation, par exemple. Il ne gomme pas les différences, mais permet de les interpréter et, souvent, de les justifier.

C’est au niveau des rétributions qu’il faut être vigilant

Dans le second cas, les contributions ne sont pas comparables. Les problèmes d’équité entre collaborateurs ne se posent donc pas au niveau de la mesure de leur performance. Ils concernent moins leurs contributions que leurs rétributions. Ici, la combinaison mise à la disposition des managers doit être différente, tout simplement parce que le type de performances attendues n’est pas le même. Il vaut mieux trois combinaisons à deux dimensions qu’une unique à cinq indigeste pour tout le monde.

En revanche, c’est au niveau des rétributions, en particulier de l’individualisation des rémunérations, qu’il faut être vigilant aux problèmes d’équité qui, en la matière d’ailleurs, se transforment fréquemment en problèmes d’égalité. Peu d’entreprises ont en effet trouvé d’autres moyens de répartir la fameuse enveloppe des augmentations individuelles autrement qu’au prorata de la masse salariale des services. Au-delà de la répartition égalitaire des enveloppes, une échelle de performances commune, une répartition gaussienne des performances,… sont des moyens d’intégration complémentaires, auxquels recourir en fonction des besoins, pour garantir l’équité dans ce cas de figure.

Le cas d’une PME industrielle

Au sein de cette petite entreprise, les managers évaluent la performance de chacun de leurs collaborateurs à partir de la même échelle : performance exceptionnelle, satisfaisante, insuffisante et très insuffisante. Par ailleurs, des règles communes permettent d’attribuer les augmentations individuelles en fonction du niveau de performance obtenue. En revanche, rien ne précise la manière dont cette dernière doit être évaluée.

Les managers utilisent tous le même support, mais certains mettent l’accent sur la tenue du poste, d’autres sur l’obtention de résultats quantitatifs, l’acquisition et le développement des compétences ou encore les comportements (les fameux savoir-être). Le plus souvent, ils utilisent plusieurs critères, appréhendant ainsi la performance de leurs collaborateurs de manière multidimensionnelle. Mais les combinaisons de critères et le « poids » accordé à chacun d’eux varient d’un manager à l’autre.

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