Management combinatoire : la démarche de mise en oeuvre

Après la recherche d’un équilibre entre les contributions et les rétributions et la répartition des rôles entre les opérationnels et les fonctionnels, j’aborde dans ce billet le troisième et dernier facteur clé de succès du management combinatoire : la démarche de mise en oeuvre.

Deux démarches de mise en œuvre

Il y a deux manières de mettre en place un système de management combinatoire : l’imposer ou le négocier. Dans le premier cas, on part de l’hypothèse que la modification des règles, des outils et des rôles amènera les managers à changer, progressivement ou brutalement, de comportement. Pour ce faire, on crée, le plus souvent par la formation, les conditions d’un apprentissage que Peter Senge qualifie d’adaptatif, acquisition des compétences requises par les rôles préalablement définis. La modification du système précède le ou les processus d’apprentissage.

Dans une démarche négociée, le parti-pris diffère : l’essentiel du système de management résulte du ou des processus d’apprentissage. Les négociations, dont émergera le nouveau dispositif, créent une dynamique engageant un apprentissage non plus adaptatif, mais génératif. Mettre en place une démarche négociée et impliquer les managers dans la définition des règles et la construction des outils est un moyen judicieux de créer les possibilités d’un apprentissage managérial génératif. Ce dernier conduit à une évolution réelle et non artificielle des pratiques managériales. D’où aussi la nécessité de conduire la démarche de manière progressive, par étapes, en laissant du temps au temps.

Quelle démarche choisir ?

Imposée ou négociée ? Dans le cas du management combinatoire, compte tenu d’une nécessaire co-construction entre les directions fonctionnelles et les managers, la démarche négociée est plus adaptée dans nombre de circonstances. A une condition : que l’entreprise ait – se donne – le temps.

La démarche négociée, du fait de l’apprentissage génératif, est consommatrice en temps des acteurs parties prenantes dont, au premier chef, celui des managers. Or, le temps est leur ressource la plus rare. Ils ont toujours toutes les bonnes raisons du monde de faire autre chose que de participer à la conception du système au cœur duquel ils se situent. L’urgent passe avant l’important !

Comment piloter et conduire la démarche ?

Il est sage de constituer un comité de pilotage qui, comme son nom l’indique, pilote. La « production » est assurée par des groupes de travail qu’il mandate pour lui faire des propositions. Mais c’est lui, et lui seul, qui décide. Même dans une démarche négociée, la décision ne se délègue pas.

Partir des pratiques managériales

Les principes constructivistes, évoqués dans la partie précédente, ne sont pas que de vagues considérations philosophiques. Ils trouvent ici une traduction très concrète pour l’action : dans la conception d’un système de management combinatoire, au lieux d’aboutir aux pratiques managériales, il faut en partir. Elles sont le point de départ, pas la ligne d’arrivée.

Un audit des pratiques managériales, même succinct, constitue nécessairement la première des trois étapes de la démarche. Cet audit, réalisé par entretiens bilatéraux ou observation participante, permet de reconstituer les combinaisons utilisées par les managers. Et, sur cette base, de constituer des groupes de managers ayant des pratiques homogènes.

Les métiers et les niveaux de management comme critères de différenciation

Pour ce faire, il est utile de recourir à une cartographie croisant deux axes : les métiers d’une part, les niveaux de management d’autre part.

L’expérience montre que ces deux dimensions représentent les critères de différenciation – et donc, en creux, de regroupement – des pratiques managériales les plus simples et les plus commodes. Une règle est associée de manière récurrente à ces deux critères : dans chaque organisation, il y a toujours un niveau de management à partir duquel les différences de métier ne sont plus significatives. Les managers ne constituent plus alors qu’un seul et même groupe.

Autant de groupes que de combinaisons

A chaque groupe de managers correspond une combinaison particulière élaborée lors de la deuxième étape de la démarche par un groupe de travail spécifique. Il faut donc mettre en place autant de groupes qu’il y a de combinaisons à construire. Ces derniers, animés par un membre du comité de pilotage ou un consultant et composés de managers, ré-utilisent l’ensemble du matériel pré-existant (support d’entretiens, méthodologie de déclinaison et fixation d’objectifs, charte de valeurs, référentiel de compétences,…) en les adaptant à leur contexte d’action.

Pourquoi ? Pour ne pas être victime du syndrome NIH (Not Invented Here) ou PIPM (Pas Inventé Par Moi) en français. Ensuite, partir d’une source commune est, sinon une garantie, au moins le signe d’une volonté de cohérence. Enfin, inscrire le nouveau système de management dans la continuité de l’ancien n’est pas le moyen le plus absurde de gagner sa légitimité.

Imaginer les modes d’intégration pertinents

La troisième et dernière étape de la démarche reste de la responsabilité du comité de pilotage : en fonction des combinaisons élaborées, leur nature et leur nombre, il s’agit d’imaginer les modes d’intégration idoines (comités de coordination, dispositifs de rémunération de la performance,…). L’intégration ne se délègue pas.