La rémunération des performances : un outil de management

Dans un précédent billet, j’ai développé l’idée que, compte tenu des faibles différences inter-individuelles, il était hasardeux de considérer la rémunération comme un facteur de motivation. Mais pourquoi alors intégrer la rémunération des performances aux dispositifs de management ? Pour répondre à cette question, prenons un chemin de traverse ; observons ce qui se passe quand ce n’est pas le cas. Les managers évaluent la performance des membres de leur équipe, mais ne décident pas des bénéficiaires et du montant des augmentations individuelles ou des bonus. Sous prétexte de contrôle de l’évolution de la masse salariale ou de cohérence des niveaux de rémunération, le lien entre évaluation des performances et rémunération est distendu.

Deux cas de figure sont fréquents

Dans le premier, les évaluations sont réalisées par les N+1/N+2 lors de l’entretien annuel et les augmentations individuelles décidées par les N+3/N+4, destinataires de la fameuse « enveloppe ». Les seconds consultent les premiers, prennent leur avis, mais décident. Parfois seuls ! Les circuits de décision perdent de leur clarté, ce qui suscite des réactions du type : « je ne peux pas croire que c’est mon N+3 qui décide de mon augmentation. Il a 600 personnes sous ses ordres. Je ne l’ai vu qu’une seule fois dans ma vie. Si c’est lui, il doit vraiment décider avec des dès ».

Dans le second cas, le lien entre évaluation et rémunération est mécanique. « Mon augmentation, ce n’est pas mon chef qui décide, mais la machine » déclarent certains salariés désabusés. On recourt fréquemment à la fameuse matrice dite des augmentations : le pourcentage d’augmentation de Monsieur X est défini par son niveau de performance, d’une part, sa position dans l’échelle salariale, d’autre part. Une fois son appréciation réalisée, on obtient donc mécaniquement le montant de son augmentation individuelle.

Les managers sont alors amenés à passer des contrats contribution-rétribution « unijambistes »

Ils ont délégation pour définir et évaluer les contributions, pas pour évoquer les rétributions. En la matière, au mieux consultés, leur valeur ajoutée est quasi-nulle. Ils sont souvent cantonnés à un rôle de « boîte aux lettres » ou mis en porte-à-faux. Quand leur proposition n’est pas entérinée par leur hiérarchie, ce sont eux qui, malgré tout, doivent annoncer la mauvaise nouvelle à leurs collaborateurs. Ceux-ci finissent par ne plus comprendre : « Chaque année, c’est la même chose. Tu me dis être content de mon travail, mais je ne suis jamais augmenté. Il faudrait savoir. Ce n’est pas très cohérent ». Et le manager de répondre : « si cela ne tenait qu’à moi, il y a longtemps que tu aurais ton augmentation. Malheureusement, ce n’est pas moi qui décide ». Ici, leur pouvoir est confisqué. Les managers sont des pantins. Ils n’ont pas leur mot à dire sur « ce qui compte vraiment ». Et personne n’est dupe !

Quand la rémunération des performances n’est pas pensée comme un composant à part entière du système de management, les managers se trouvent en porte-à-faux. Oui, c’est vrai, nous l’avons tous constaté. Mais quand elle l’est, ils n’utilisent pas les possibilités offertes pour rémunérer les meilleurs membres de leur équipe. Ils jouent des vases communicants et lissent les différences.

Le cas d’une des caisses régionales d’une grande banque française

Trois leviers d’individualisation complémentaires sont à la disposition de la ligne hiérarchique : (1) des points dits de qualification (évolution du salaire de base) attribués lors d’un entretien annuel qui se déroule en juin et dans lequel on évalue la maîtrise du poste à travers l’acquisition de compétences. A ce niveau, les marges de manœuvre sont relativement réduites dans la mesure où, d’une part, seulement 1,1 % de la masse salariale est distribuée et, d’autre part, un certain nombre de points dits « de garantie », définis conventionnellement, sont obligatoirement attribués à chaque salarié tous les cinq ans ; (2) une Prime de Contribution Individuelle (PCI), qui représente en moyenne 5 % du salaire global, attribuée sur la base des performances obtenues (résultats produits par rapport aux objectifs fixés), évaluées lors d’un entretien qui a lieu en décembre ; (3) une Prime de Contribution Exceptionnelle (PCE) que l’on peut attribuer à tout moment de l’année et qui permet ainsi aux managers de récompenser leurs collaborateurs au moment où ils font quelque chose de significatif ou produisent un effort particulier.

Le budget de la PCE ne représente que 10 % de celui de la PCI. Cependant, dans son esprit au moins, cette prime est la plus sélective parce qu’un nombre beaucoup moins important de personnes la touchent. Au total, les montants moyens de PCE et de PCI attribués à chaque bénéficiaire sont équivalents. La PCE est ainsi conçue comme un véritable levier de rémunération des performances qui permet aux managers de doubler le montant de prime attribué aux meilleurs éléments de leur équipe.

Comment la PCE est-elle utilisée dans les faits ? Pour l’année 2000, la Direction des Ressources Humaines constate que, à fin octobre, alors que 10 mois se sont écoulés depuis le début de l’année, seulement 50 % de l’enveloppe de la PCE a été distribué par les managers. De manière récurrente, elle constate qu’un pourcentage non négligeable de l’enveloppe est dépensé au mois de décembre au moment de… l’attribution de la PCI. Dans les faits donc, les managers utilisent une partie de l’enveloppe PCE pour « récompenser » ceux à qui ils n’ont attribué ni points de qualification ni PCI.