Le management : on en parle d’une manière, on le pratique d’une...

Le management : on en parle d’une manière, on le pratique d’une autre

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En matière de management, il y a un décalage énorme entre théorie et pratique. Cela constitue l’un des principaux obstacles à l’apprentissage des managers car, comme le notent Chris Argyris et Donald Schön, interrogés sur leurs pratiques, les managers expliquent leurs manières de faire beaucoup plus à partir des modèles qui leur ont été enseignés (théories professées) qu’au regard de ceux qui les guident au quotidien (théories pratiquées).

Qui est responsable de ce décalage entre théorie et pratique ?

Les formateurs et consultants qui, à longueur de journées, expliquent comment faire ce que souvent ils n’ont jamais fait eux-mêmes à des managers qui, eux, le pratiquent tous les jours. « Quand on connaît le management, on le pratique ; quand on ne le connaît qu’en partie, on le conseille ; quand on ne le connaît pas du tout, on l’enseigne ». Voilà une blague facile sur les formateurs et les consultants, des cibles vite trouvées. Ils sont responsables, mais ne sont pas les seuls.

De quoi parlent les managers quand ils échangent entre eux ? Relativement peu de leurs pratiques, encore moins de leurs modèles d’action. Plus de ce qu’ils devraient faire que de ce qu’ils font réellement. Sur le management, il n’y a souvent pas plus langue de bois que les managers eux-mêmes. Un peu comme si cela était honteux d’avouer qu’on ne fait pas ce que les manuels recommandent. Et pourtant, le contenu des ouvrages correspond rarement à la « vraie vie ».

Chartes et référentiels de management

Autres exemples qui illustrent ce décalage entre théories professées et théories pratiquées : les descriptions de poste, les référentiels de compétences et les chartes de valeurs. Arrêtons-nous un court instant sur le contenu du référentiel de management d’une grande entreprise de services.

On peut y lire que le manager écoute et prend en compte les idées de ses collaborateurs, forme, fait évoluer, valorise, donne des signes de reconnaissance, sait s’entourer, établit la confiance, développe l’esprit de solidarité, décline la stratégie, fixe des objectifs clairs et précis, donne du sens, favorise la prise d’initiative, fait évoluer l’organisation, délègue et développe l’autonomie, donne l’exemple, fait preuve d’équité, favorise la créativité, décide, récompense et sanctionne de manière juste et impartiale, accepte les désaccords, donne le droit à l’erreur, maintient l’enthousiasme,… Et la liste continue !

A partir de quelle représentation du manager ces outils sont-ils construits ?

Celle du manager « idéal », une licorne qui n’existe que dans la mythologie. Les modèles d’action du manager, c’est-à-dire les représentations de la réalité qui guident ses pratiques, sont polluées par des approches « intellectuelles » du management, véhiculées par des personnes qui ne l’ont jamais pratiqué.

Ces représentations sont souvent contradictoires avec celles issues de la pratique du manager. Non seulement elles ne l’aident pas à apprendre, mais, plus grave, elles l’induisent en erreur, le perturbent, le font culpabiliser et finissent par inhiber son action et son développement : « je ne suis pas fait pour être manager ; me concernant, il y a eu erreur de casting ; … ».

4 COMMENTS

  1. Bonjour,

    La principale problématique pour un manager est de pouvoir s’adapter à différentes situations afin de répondre au mieux aux problèmes auxquels lui et sont confrontés.

    Afin d’aider les managers à faire les bons choix dans leurs pratiques managériales. Nous avons développé le LJI (Indicateur de Jugement en Situation de Leadership). Cet outil n’est bien sûr qu’un élément dans les formations dispensées aux managers mais il peut être également le point de départ qui va déterminer qu’elle ligne directrice prendra la formation de chaque manager au niveau individuel.

    Pour plus de renseignement sur ce test, nous vous invitons à consulter la page qui lui est dédiée sur notre site internet: http://www.hogrefe.fr/site/?/test/show/3/

    Bien cordialement,

    Les Editions Hogrefe France

  2. Nous acceptons tous le principe de passer des années à apprendre un métier…
    Cent fois sur le métier remets ton ouvrage…Car c’est en forgeant qu’on devient forgeron.
    Une des difficultés rencontrée par les consultants, c’est qu’à l’inverse, pour la vente, le management, (les fonctions “connexes”, “supplétives”, il faudrait que les compétences soient acquises en quelques jours, quant ce n’est pas en quelques heures !!!
    On retrouve ça pour la pédagogie (proche du management à bien des égards) combien d’heure de pédagogie dans le cursus d’un agrégé ou d’un capésien dans l’enseignement ?!
    Pour ma part j’ai un client (à la tête plutôt bien remplie, Bac+7) qui a commencé à bien progresser en management au bout de ‘ ans de suivi mensuel. 1/2 journée par mois peut ne pas suffire !
    Pour admettre que certains principes qui paraissent à l’opérationnel théoriques ou déconnectés de la réalité, il faut parfois renouveler 1,5 fois l’effectif d’un cabinet avant avant de réaliser que les préconisations du consultant de méritent d’être appliqués…
    C’est lui le client, celui qui sait et qui décide. Trop souple, ce consultant diront certains ! non je vois bien comment réagit ce client face à un consultant “plus punchy”….
    Une autre contrainte, réside dans la difficulté à chiffrer de façon incontestable les conséquences d’un mauvais management. Bien souvent quand il est possible de mesurer les dégâts, s’il n’est pas son propre patron, l’heure n’est plus à la formation du manager…
    Une fois la charte acceptée, faut-il encore suivre et quantifier les actes correspondant au respect de la norme de l’entreprise. Pour se donner bonne conscience, en effet, il suffit de rémunérer des consultants. Quand une société veut faire respecter les normes qu’elle a choisies d’appliquer, elle s’en donne les moyens et réussit. Une multitude d’entreprises le prouvent !

  3. @ Morell : merci de ce point de vue et de ce témoignage de votre expérience. 100% d’accord sur la difficulté de mesurer le ROI d’un bon ou d’un mauvais management et les problèmes que cela pose.

  4. […] Questions de Management #dd_ajax_float{ background:none repeat scroll 0 0 #FFFFFF; border:1px solid #DDDDDD; float:left; margin-left:-120px; margin-right:10px; margin-top:10px; position:absolute; z-index:9999; }jQuery(document).ready(function($){ var $postShare = $('#dd_ajax_float'); if($('.dd_content_wrap').length > 0){ var descripY = parseInt($('.dd_content_wrap').offset().top) – 20; var pullX = $postShare.css('margin-left'); $(window).scroll(function () { var scrollY = $(window).scrollTop(); var fixedShare = $postShare.css('position') == 'fixed'; if($('#dd_ajax_float').length > 0){ if ( scrollY > descripY && !fixedShare ) { $postShare.stop().css({ position: 'fixed', top: 16 }); } else if ( scrollY < descripY && fixedShare ) { $postShare.css({ position: 'absolute', top: descripY, marginLeft: pullX }); } } }); } }); jQuery(document).ready(function($) { if($(window).width()> 790){ $('#dd_ajax_float').show() }else{ $('#dd_ajax_float').hide() } $(window).resize(function() { if($(window).width()> 790){ $('#dd_ajax_float').show() }else{ $('#dd_ajax_float').hide() } }); }); ; Share this on: Mixx Delicious Digg Facebook Twitter autred’unemanagementmanièreparlepratique […]

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