Le management : on en parle d’une manière, on le pratique d’une autre

En matière de management, il y a un décalage énorme entre théorie et pratique. Cela constitue l’un des principaux obstacles à l’apprentissage des managers car, comme le notent Chris Argyris et Donald Schön, interrogés sur leurs pratiques, les managers expliquent leurs manières de faire beaucoup plus à partir des modèles qui leur ont été enseignés (théories professées) qu’au regard de ceux qui les guident au quotidien (théories pratiquées).

Qui est responsable de ce décalage entre théorie et pratique ?

Les formateurs et consultants qui, à longueur de journées, expliquent comment faire ce que souvent ils n’ont jamais fait eux-mêmes à des managers qui, eux, le pratiquent tous les jours. « Quand on connaît le management, on le pratique ; quand on ne le connaît qu’en partie, on le conseille ; quand on ne le connaît pas du tout, on l’enseigne ». Voilà une blague facile sur les formateurs et les consultants, des cibles vite trouvées. Ils sont responsables, mais ne sont pas les seuls.

De quoi parlent les managers quand ils échangent entre eux ? Relativement peu de leurs pratiques, encore moins de leurs modèles d’action. Plus de ce qu’ils devraient faire que de ce qu’ils font réellement. Sur le management, il n’y a souvent pas plus langue de bois que les managers eux-mêmes. Un peu comme si cela était honteux d’avouer qu’on ne fait pas ce que les manuels recommandent. Et pourtant, le contenu des ouvrages correspond rarement à la « vraie vie ».

Chartes et référentiels de management

Autres exemples qui illustrent ce décalage entre théories professées et théories pratiquées : les descriptions de poste, les référentiels de compétences et les chartes de valeurs. Arrêtons-nous un court instant sur le contenu du référentiel de management d’une grande entreprise de services.

On peut y lire que le manager écoute et prend en compte les idées de ses collaborateurs, forme, fait évoluer, valorise, donne des signes de reconnaissance, sait s’entourer, établit la confiance, développe l’esprit de solidarité, décline la stratégie, fixe des objectifs clairs et précis, donne du sens, favorise la prise d’initiative, fait évoluer l’organisation, délègue et développe l’autonomie, donne l’exemple, fait preuve d’équité, favorise la créativité, décide, récompense et sanctionne de manière juste et impartiale, accepte les désaccords, donne le droit à l’erreur, maintient l’enthousiasme,… Et la liste continue !

A partir de quelle représentation du manager ces outils sont-ils construits ?

Celle du manager « idéal », une licorne qui n’existe que dans la mythologie. Les modèles d’action du manager, c’est-à-dire les représentations de la réalité qui guident ses pratiques, sont polluées par des approches « intellectuelles » du management, véhiculées par des personnes qui ne l’ont jamais pratiqué.

Ces représentations sont souvent contradictoires avec celles issues de la pratique du manager. Non seulement elles ne l’aident pas à apprendre, mais, plus grave, elles l’induisent en erreur, le perturbent, le font culpabiliser et finissent par inhiber son action et son développement : « je ne suis pas fait pour être manager ; me concernant, il y a eu erreur de casting ; … ».