Il manque une théorie aux managers pour penser le management

« Rien n’est aussi pratique qu’une bonne théorie » affirmait Kurt Lewin, le père de la psychologie sociale et de la dynamique des groupes. Une théorie ne fait pas tout, loin s’en faut. C’est cependant une « paire de lunettes » pour appréhender la réalité qui peut corriger myopie et strabisme. Aujourd’hui, il manque aux managers une théorie pour penser le management. Pourquoi ?

Quatre écoles ont structuré la pensée managériale : l’école classique, celle des relations humaines, du management participatif et du leadership. Ces théories ne sont pas intrinsèquement bonnes ou mauvaises. Elles sont datées. Faute d’avoir explicitement posées la question du pouvoir et, ce faisant, d’avoir pensé la relation de pouvoir entre manager et managés de manière réciproque, elles ne sont plus adaptées aux réalités organisationnelles actuelles.

Les « classiques »

Un des principes de management énoncé par Henri Fayol est d’attribuer aux managers une autorité dite statutaire pour qu’ils soient en mesure de donner des ordres et de les faire exécuter. Dans l’esprit d’Henri Fayol, le pouvoir est synonyme d’autorité. Or, c’est au manager, pas à ses collaborateurs, qu’on délègue l’autorité.

Pour les représentants de l’école classique (on peut associer à Henri Fayol, l’un des seuls penseurs du management à être d’origine française, deux de ses contemporains : l’un américain, Frederick Taylor, l’autre allemand, Max Weber), la relation de management est ainsi une relation de pouvoir univoque.

L’école des relations humaines

Les tenants de l’école dite des relations humaines reconnaissent les premiers l’existence de logiques sociales au sein de l’entreprise. Au travail aussi, l’individu éprouve des sentiments. Ces derniers peuvent en outre influer sur sa performance. Des collaborateurs motivés sont performants nous disent Abraham Maslow, Frederick Herzberg et leurs disciples. Pour obtenir de la performance, le manager doit alors veiller à la qualité des relations au sein de son équipe, aux conditions de travail de ses collaborateurs,…  poursuivent-ils.

Avec ces approches, beaucoup de managers ont espéré trouver le moyen de remplir leurs fonctions sans avoir à exercer de pouvoir sur leurs collaborateurs. Séduisant ! Il suffit qu’à travers leur travail les individus trouvent l’opportunité de satisfaire de plus en plus de besoins pour qu’ils travaillent mieux et plus.  Il n’est ainsi plus nécessaire de commander, contrôler,… bref de manager !

Motivation et performance : des relations complexes

Avec un peu de recul, on s’aperçoit que la relation entre la motivation et la performance est plus compliquée que cela. On rencontre tous les jours des individus motivés par leur travail, mais pas performants pour autant. Et inversement, des individus performants, mais non motivés par leur travail. Le management comporte une double dimension : formelle et rationnelle (l’organisation du travail et la structure d’autorité) d’une part, informelle et affective (les individus et les relations qu’ils entretiennent entre eux) d’autre part. Le principal apport de l’école des relations humaines peut se résumer de la manière suivante : managers, n’oubliez pas la dimension informelle et affective.

Si la valeur ajoutée  est indéniable, on peut cependant constater quelques dérives. Le management ne se réduit pas à cette seconde dimension. Il ne faut pas « jeter le bébé avec l’eau du bain » et écarter la première. En outre, ces deux dimensions du management ne se superposent pas l’une à l’autre : il n’y a pas le « soft » d’un côté, le « hard » de l’autre. La réalité n’est pas un millefeuille. Ces deux dimensions ne sont pas étanches. Elles sont étroitement imbriquées l’une dans l’autre.

Au total, la prise en compte d’une dimension supplémentaire dans le management n’a pas pour autant permis aux tenants de l’école des relations humaines de remettre en cause la nature univoque de la relation d’autorité. A chaque fois que les managers ont cherché à l’occulter, ils ont été victimes du syndrome du lundi matin : après une formation aux relations humaines, de retour en situation de management, les mêmes causes ont continué à produire les mêmes effets.

Le management participatif

On ne compte plus les tentatives, plus ou moins fructueuses, de démontrer la supériorité du management participatif sur d’autres modes de management. Cependant, c’est souvent plus le style de management qui est qualifié de participatif que le management lui-même. A juste titre. Au fond, l’expression management participatif est un pléonasme. Le management est toujours participatif : il l’est simplement plus ou moins. Si un collaborateur accepte de faire ce que lui demande son manager, il participe ; s’il ne le fait pas, il participe aussi. En matière de management, la participation est une question, non pas de nature, mais de degré, d’intensité et de fréquence.

La question du management participatif n’a pas toujours été bien posée. On l’évoque en réponse à des besoins psychologiques : « ils accepteront d’autant mieux la décision qu’ils ont participé à son élaboration ». On parle alors de style, de manière d’être, mais on ne questionne pas la nature de la relation managériale. En effet, le style de management renvoie à la manière d’exercer le pouvoir hiérarchique, pas au pouvoir lui-même. Or, quand un manager associe l’un de ses collaborateurs à la prise de décision, c’est souvent que ce dernier possède informations et/ou compétences dont il a besoin.

Le manager dépend de son collaborateur. Voilà pourquoi il le fait participer. Et le collaborateur n’est pas dupe. Il acceptera de participer, non pas pour participer, mais pour les avantages qu’il pourra en tirer. La participation n’est pas une fin en soi. Elle est intéressée. Ce n’est rien d’autre qu’un mode de management plus économique et/ou acceptable qu’un autre.

L’école du leadership

L’autorité statutaire ne suffit pas pour manager, surtout dans le contexte actuel. L’école du leadership soutient que l’autorité légitimée par les règles doit être complétée d’une autorité qui, elle, trouve sa légitimité dans les qualités personnelles du manager. C’est ce qu’on appelle couramment le charisme. Un leader, c’est un manager charismatique. Il a une perception de l’avenir, sait fixer un cap et donner une direction. Il est capable de donner un sens à son action. Sa capacité à communiquer lui permet de passionner les membres de son équipe avec lesquels il établit une relation de confiance.

Les théories du leadership ont évolué au fil du temps. Au départ, les tenants de cette école considèrent que le charisme est inné. Il y aurait deux catégories de personnes : les leaders d’un côté, ceux qui ne le sont pas de l’autre. Aujourd’hui, on reconnaît plus facilement que le leadership peut s’apprendre. Ouf ! Tous les cas ne sont pas irrécupérables.

Les travaux de l’école du leadership insistent sur la nécessité pour les managers de compléter l’autorité qu’on leur attribue statutairement. En de maintes occasions, cette dernière ne leur donne pas suffisamment de pouvoir pour obtenir ce qu’ils souhaitent de la part de leurs collaborateurs et faire en sorte que les choses se fassent comme ils l’ont prévu.

C’est en eux-mêmes qu’ils peuvent trouver le supplément de pouvoir nécessaire. A aucun moment cependant, cette école de management considère la réciprocité de la relation de pouvoir entre manager et managés. Si le pouvoir accordé au manager ne suffit pas et nécessite d’être complété, ce n’est pas parce que ses collaborateurs possèdent aussi du pouvoir sur lui.

Un problème d’agencement

Chaque théorie braque les projecteurs sur un élément différent de la relation de management : autorité, motivation, participation et charisme. Ces éléments sont tous pertinents. Ils doivent cependant être réintégrés dans un cadre relationnel différent. Ce ne sont pas les morceaux du puzzle en eux-mêmes qui posent problème, mais la manière de les agencer, de les emboîter les uns dans les autres.