Le management par les compétences : première partie

Le management par les compétences : première partie

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Le management par les compétences se pratique en général dans des secteurs où la performance dépend avant tout d’expertises techniques individuelles nécessitant d’être conjuguées. Pour qu’une grande école de management se lance sur le marché des MBA par exemple, avoir les meilleurs professeurs ne suffit pas. Il faut en plus les faire travailler ensemble pour concevoir une formule pertinente, attractive, compétitive et habilitée au niveau international. Dans les activités « de matière grise », la performance n’est ni normalisable ni prescriptible. Les compétences sont le principal levier de management.

Vous avez dit compétence ?

Les définitions sont si nombreuses qu’on finit par s’y perdre. Le triptyque savoir, savoir-faire et savoir-être est courant. Guy Le Boterf la définit, lui, comme une capacité à agir, à prendre une décision, à résoudre un problème,… Il distingue ainsi la compétence des ressources mobilisées lors de sa mise en œuvre. Les savoirs, savoir-faire et savoir-être sont alors plutôt des ressources que des compétences à proprement parler.

La compétence, c’est une capacité à mobiliser une combinaison spécifique de ressources pour agir de manière particulière dans un contexte donné. Par exemple, pour être capable de remettre en route une installation industrielle (la compétence) le plus rapidement possible (le contexte), un opérateur doit connaître le mode opératoire (savoir), interpréter les paramètres (savoir-faire) et être rigoureux (savoir-être). Loin de compliquer les choses, la distinction entre compétence et ressources permet de bien spécifier la contextualisation de la compétence, de préciser qu’il ne suffit pas de posséder des connaissances, fussent-elles pratiques, pour être compétent. Une personne peut être compétente pour faire quelque chose dans un contexte particulier et ne pas l’être dans un autre. La compétence résulte d’un apprentissage en situation qui concerne autant la combinaison que l’acquisition de ressources.

Management par les compétences n’est pas gestion des compétences

Si la notion de compétence fait beaucoup parler d’elle, le management par les compétences, tel qu’entendu ici, est beaucoup moins courant. Il ne doit pas être confondu avec la gestion des compétences, en vogue depuis une vingtaine d’années dans les services de GRH. Qu’elle soit prévisionnelle ou pas, la gestion des compétences vise à réduire un écart entre les compétences requises par les postes de travail et les compétences possédées par leurs titulaires.

Les compétences requises sont déduites de la formalisation des résultats attendus et de la prescription des comportements à adopter pour les atteindre. C’est donc bien plus une déclinaison particulière du management par les règles qu’une variante du management par les compétences.

Compétences requises, compétences possédées

Le management par les compétences n’est pas centré sur les compétences requises par les postes de travail, mais sur les compétences possédées par les individus. Les deux logiques sont diamétralement opposées. Les collaborateurs et leurs compétences sont le point de départ, pas l’aboutissement. Dans un univers incertain, les résultats et les comportements n’étant pas formalisables, personne ne peut en déduire les compétences requises.

Seules les compétences possédées sont connues ; le management par les compétences cherche à les valoriser. Ici, le verbe « valoriser » n’est pas employé dans le sens de « donner la valeur », mais de « augmenter la valeur ». Seules les ressources humaines sont susceptibles d’être développées. Les ressources financières ou techniques peuvent être plus ou moins bien utilisées, mais ne donneront jamais un résultat supérieur à leur somme.

3 COMMENTS

  1. […] Comment, à partir de ce que les spécialistes appellent des facteurs de contingence, caractériser les situations pour identifier le modèle le plus adapté à chacune d’elles ? Le degré de prescription des comportements et de formalisation des résultats sont deux axes de comparaison qui permettent de caractériser quatre situations types. A chacune d’elles correspond l’un des modèles évoqués dans un article précédent : le management par les activités ; le management par les objectifs ; le management par les valeurs ; le management par les compétences. […]

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