La localisation des activités est un des problèmes de base auquel le design organisationnel doit apporter des éléments de réponse. Le DRH d’une entreprise industrielle se questionne sur la localisation de l’activité « gestion administrative de la formation ». Doit-il la rattacher au service « formation » ou au service « administration du personnel » ?
Une réponse tentante se situe du côté des personnes. Monsieur X est responsable du service « administration du personnel » et Madame Y responsable du service « formation ». Madame Z, qui s’occupe de la gestion administrative de la formation, s’entend mieux avec Madame Y qu’avec Monsieur X. Du coup, notre DRH proposera que Madame Z soit sous la responsabilité de Madame Y.
Il pourra aussi tenir un raisonnement plus organisationnel. Lequel ?
Trois types d’interdépendance
James Thompson propose de distinguer trois types d’interdépendance. L’interdépendance de ressources, d’abord : deux unités dépendent l’une de l’autre parce qu’elles consomment les mêmes ressources (matérielles, technologiques, humaines ou financières). C’est le cas, par exemple, de la division « Fret » et de la division « Voyageurs » d’une compagnie de chemins de fer qui partagent le même réseau ferré. Ou celui des services du département de contrôle qualité d’un laboratoire pharmaceutique dont les analystes partagent les mêmes équipements (balances, hôtes, ordinateurs,…). Ou encore celui des chefs de produit de la division produits grand public d’une entreprise de cosmétique qui partagent les mêmes budgets de promotion.
Au-delà des ressources qu’elles consomment, les unités peuvent dépendre les unes des autres dans l’exercice même de leur activité. On parlera alors d’interdépendance d’activité que l’on peut subdiviser en deux catégories : interdépendance d’activité séquentielle ou réciproque. Le service de fabrication d’une entreprise de meubles meublants compte quatre ateliers, chacun centré sur une opération technique différente : débit, usinage, montage et finition. Les ateliers dépendent les uns des autres dans leur activité, mais cette interdépendance est séquentielle dans la mesure où le flux est unidirectionnel : la finition dépend du montage, qui dépend de l’usinage, lui-même dépendant du débit. En revanche, au sein de la rédaction d’un journal, entre le rédacteur, le maquettiste et le secrétaire de rédaction, comme le montre le schéma ci-dessous, l’interdépendance d’activité est réciproque.
Où positionner la gestion administrative de la formation ?
Le besoin de coordination entre activités dépend de la nature de leur interdépendance et de la fréquence de leurs interactions. L’interdépendance de ressources nécessite moins de coordination que l’interdépendance d’activité séquentielle qui, elle-même, requiert moins de coordination que l’interdépendance d’activité réciproque.
En utilisant le tableau ci-dessous, le DRH de notre entreprise industrielle analysera la nature des interdépendances et la fréquence des interactions entre la « gestion administrative de la formation » et les activités du service « formation ». Il fera le même exercice avec celles du service « administration du personnel ». Il choisira le service avec lequel le besoin de coordination est le plus important de manière à placer ces activités au sein de la même équipe et, ce faisant, à faciliter leur coordination. Cela ne l’empêchera pas de considérer les affinités entre les personnes, Monsieur X, Madame Y et Madame Z, mais dans un second temps seulement, c’est-à-dire après avoir tenu un raisonnement organisationnel centré sur le besoin de coordination entre les activités.
Merci pour ce billet ! Il est très intéressant car il met le doigt sur une problématique très courante. En effet, certaines tâches peuvent être faites par plusieurs équipes d’une même entreprise, d’autres nécessitent la participation commune de plusieurs services.