Le manager : ni tout puissant ni impuissant !

Le manager : ni tout puissant ni impuissant !

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Etre nommé à un poste de management, c’est nécessairement accéder à une position de pouvoir. Et cela n’est jamais neutre ! Le « jeune » manager se trouve dans une situation propice à être de nouveau habité par certains fantasmes extrêmement archaïques de toute puissance. Des pages entières ont été écrites à ce sujet par les psychanalystes.

Le manager déchante rapidement. Sauf exceptions, il est inévitablement rattrapé par le principe de réalité. Aucune institution ne signe un chèque en blanc à ses managers. Ces derniers exercent leur fonction par délégation, toujours dans le cadre d’un espace de contraintes bien plus importantes, d’ailleurs, que ce qu’ils s’imaginaient a priori.

Manager : une position de forte dépendance

Dans le rapport d’étonnement d’un manager fraîchement nommé, il y a quasi-systématiquement le constat suivant : « contrairement à ce à quoi je m’attendais, maintenant que je suis manager, je dépends bien plus des autres qu’ils ne dépendent de moi ».

Le manager se voit attribuer un pouvoir institutionnel, une capacité à récompenser et à sanctionner, qui lui permet d’exercer une influence sur ses collaborateurs. Mais, la performance dont le manager est redevable est en grande partie fonction du travail fourni par ses collaborateurs et ses partenaires. Et là, il dépend énormément d’aux, beaucoup plus en tout cas que l’expert qui peut travailler seul dans son coin et dont la performance ne dépend que de lui.

Il y a toujours du grain à moudre

Même quand les leviers de management à sa disposition sont limités, le manager n’est jamais complètement impuissant. Il possède toujours une marge de manœuvre, un minimum d’autonomie qui lui offre une certaine liberté de choix dans les décisions à prendre.

Le manager est ce que Michel Crozier et Erhard Friedberg appellent un marginal sécant, c’est-à-dire quelqu’un positionné à l’interface de deux « mondes ». Il appartient au moins à deux pyramides hiérarchiques : celle composée de son n+1 et de ses pairs d’une part, celle qu’il compose avec ses collaborateurs n-1 d’autre part.

Le manager appartient à deux camps

Le manager doit être le porte-parole des messages « d’en haut » auprès de son équipe. En même temps, il doit faire remonter les attentes de ses collaborateurs à sa propre hiérarchie. Il appartient à deux « camps », dont les logiques sont convergentes pour une partie divergentes pour une autre, entre lesquels il ne peut pas choisir.

Cette position, d’entre-deux, nécessite que parfois le manager fasse le grand-écart. En même temps, c’est elle qui lui donne sa latitude d’action. Il y a toujours du « slack » disent les Anglo-saxons, c’est-dire-du jeu entre les rouages de l’organisation. Cela permet au manager de contrôler des zones d’incertitude, sources de son pouvoir organisationnel, complémentaire à son pouvoir institutionnel et à son pouvoir personnel.

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