Le « manager public » à l’épreuve des faits : première partie

L’organisme dans lequel vous allez voyager (que par souci de confidentialité, je nommerai l’Organisme dans la suite de ce billet) est un établissement public national à caractère administratif. Motivé par la recherche du juste équilibre entre l’efficacité de sa mission et la préservation des enjeux économiques locaux, l’Organisme  s’est engagé, depuis plusieurs années, dans une politique d’enrichissement constant de ses services et de simplification des démarches administratives. Réputé pour la rigueur de sa gestion, l’Organisme, qui compte plus de 400 salariés,  s’est vu confier des missions d’envergure au niveau national.

Son Comité de Direction (CODIR), animé par un directeur général, compte six directeurs, chacun en charge d’une direction particulière. Au-delà, la ligne managériale est composée de deux niveaux :

• Les chefs de service qui pilotent un ou plusieurs services ;
• Les chefs d’unité, des managers de proximité, à la tête d’une équipe opérationnelle.

Les enjeux managériaux de ces deux catégories de managers sont suffisamment différents pour qu’il soit légitime de les différencier. Tour d’horizon !

Les chefs de service

Les chefs de service reconnaissent des différences de culture managériale au sein du CODIR sans que cela ne soit problématique au moins tant que, au sein de leur direction, ils savent où aller. Les principales attentes des directeurs à leur égard sont un dialogue sur les orientations stratégiques, un reporting détaillé, une remontée d’information rigoureuse et une maîtrise technique des dossiers. Les chefs de service partagent la nécessité d’un dialogue avec la direction sur les orientations stratégiques, mais ont le sentiment de ne pas y être véritablement conviés.

• « La préparation du prochain contrat pluriannuel aurait été un bon moyen de nous associer aux orientations stratégiques. Mais on a été associé qu’au diagnostic et seulement de manière très localisée. Dommage ! »
• « Le CODIREL (comité de direction élargi qui, en plus de la direction, réunit l’ensemble des chefs de service) pourrait être un bon endroit d’échanges sur les orientations stratégiques et les questions de transversalité. Malheureusement, ce n’est pas le cas” 

Les chefs de service ont le sentiment de n’avoir que peu de leviers de management et, du coup, de ne pouvoir mobiliser leur équipe qu’en investissant beaucoup dans les relations humaines. Cela exige du temps, qu’ils estiment ne pas toujours avoir, et beaucoup d’énergie.

• « On n’a ni carotte ni bâton. Alors, on est obligé de donner du sens, de mettre de la couleur dans le paysage. On passe notre temps à mettre du liant. A la fin, c’est fatiguant »
• « Le but, c’est d’avoir le moins d’absentéisme possible et d’arriver à ce que nos collaborateurs acceptent de faire les choses. Si on agit trop fort, on a un arrêt de travail »
• « Il faut jouer très fin : pousser d’un côté, tirer de l’autre, sans que la corde ne casse »

Ils ont, par ailleurs, la sensation d’agir uniquement en réaction (peu ou pas en anticipation), qu’une urgence chasse l’autre, et que tout (et donc plus rien) est prioritaire. Les responsables de  ce manque de visibilité : la direction, mais surtout le morcellement de l’organisation !

• « On n’a pas de lisibilité sur les priorités. Du coup, tout est mis au même niveau, tout est fait dans l’urgence. Comment prioriser si on ne nous dit pas ce qui est prioritaire ? »
• « On est en mode pompier tout le temps. On est toujours en réaction et, quand on doit réagir, c’est toujours la veille pour le lendemain»

Enfin, ils semblent éprouver moins de difficultés à travailler au sein de leur direction qu’entre les directions. L’organisation verticale est en silos et, malgré des velléités récurrentes, la transversalité n’est pas encore une réalité très tangible au sein de l’Organisme.

• « Les responsabilités sont de plus en plus partagées entre les directions. C’est un environnement dans lequel il est facile de se perdre. Il faudrait redonner de la cohérence au tout »
• « Dans cet organisme, il y a une culture de la confidentialité et du secret qui fait que la transversalité n’est pas évidente »

Les chefs d’unité

 Les chefs d’unité, quant à eux, avouent très honnêtement qu’ils  passent la plus grande partie de leur temps à produire et que, du coup, ils s’appuient beaucoup sur leur technicité. Ils justifient cela d’abord par un manque de moyens, humains en particulier.

• « Moi, je passe 80% de mon temps à faire du travail de production. En théorie, on ne doit pas produire. Mais si je ne le fais pas, ça ne passe pas »
• « J’en ai conscience, je fais trop de production. Mais mon rôle de manager est rogné pour écouler les stocks »
• « Si on fait beaucoup plus de technique que de management, c’est parce qu’on n’a plus d’agents. On fait des dossiers et on sert de référent technique »

Comme les chefs de service, compte tenu de leurs faibles leviers de management, ils considèrent que le style convivial est leur seule alternative.

• « Dire non, ça risque d’être très mal pris. On est obligé d’être convivial pour éviter les clashes et assurer la productivité »
• « On a été agent. On ne va pas retomber dans les travers qu’on a connus avec notre chef. Si on n’était pas convivial, cela serait un affrontement constant »
• « Manager, c’est mettre de la convivialité tous les jours pour entretenir la flamme »

La réduction des moyens frappe l’Organisme comme beaucoup d’autres dans son genre : il faut faire plus avec moins. Un peu trop, du point de vue des chefs d’unité ! Ils ont en effet le sentiment que, ces dernières années, le quantitatif a pris le pas sur le qualitatif.

• « La qualité, on la perd. Aujourd’hui, il ne faut faire que du chiffre. On compte en ETP et en stocks »
• « Le décroché, tout le monde peut faire du décroché. Par contre, les problèmes derrière, personne ne veut les voir »
• « Si ton service n’entre pas dans les indicateurs de la convention, tu n’existes pas. On privilégie les indicateurs de la convention, on privilégie la vitrine aux dépens du reste »

Ils comptent beaucoup plus sur leur réseau de relations, construit au fil des années, que sur les voies officielles pour faire avancer les choses au quotidien.

• « Les choses avancent plus vite avec le réseau qu’avec la hiérarchie, mais c’est terminé quand il faut une signature »
• « Si on fonctionne selon les canaux officiels, en trois jours, la maison est bloquée »
• « On s’est tous créé un réseau parallèle fait d’amis, d’anciens collègues,… pour éviter de passer par la voie officielle »

Les chefs d’unité sont, par ailleurs, très critiques sur le dispositif d’entretien annuel mis en place depuis plusieurs années déjà. Ils sont en « première ligne » et le vivent de manière particulièrement douloureuse.

• « Pendant un mois, au moment des entretiens d’évaluation, c’est horrible. Nous, on propose ; eux, ils disposent »
• « On n’a pas d’intimité. On partage notre bureau avec nos agents. Pour conduire au calme les entretiens annuels, il nous manque une salle pour s’isoler. Le fait de courir après les salles me conforte dans l’idée que, pour la direction, l’entretien annuel n’est pas si important que ça »
•  « Les directives sont contradictoires. Il faut récompenser le mérite et, en même temps, donner à tout le monde tous les trois ans »

Enfin, ils avouent s’appuyer principalement sur la conscience professionnelle des agents pour que le travail soit bien fait.

• « Heureusement, on a des personnes qui ont de la conscience professionnelle »
• « La chance, c’est d’avoir des agents qui véhiculent une image positive malgré les conditions dans lesquelles ils travaillent »
• « Depuis quelques années, on connaît une énorme perte de technicité. Les anciens sont partis sans transmettre leurs connaissances et nous on n’a plus le temps de se former »