Le modèle hiérarchique traditionnel est mort-né

Le modèle hiérarchique traditionnel est mort-né

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Le contenu de ce billet est largement issu des échanges que j’ai eu avec mon ami et ancien collègue d’Entreprise&Personnel, Jean-Pierre Quazza, lors d’un déjeuner passionnant. L’idée principale est la suivante : par construction, le modèle hiérarchique traditionnel ne peut pas fonctionner. Et d’ailleurs, dans la « vraie vie », il n’a jamais complètement fonctionné. En fait, il est mort-né. Explication de texte !

La hiérarchie comme mode de coordination primaire

Le modèle hiérarchique traditionnel, dont les origines remontent au début du XXème siècle, s’est progressivement imposé comme le modèle organisationnel dominant de la grande entreprise « moderne ». Ses trois pères fondateurs sont Henri Fayol (un praticien français), Max Weber (un sociologue allemand) et, dans une moindre mesure, Frederick Taylor (un consultant américain).

Il repose sur une hypothèse fondamentale : le mode de coordination primaire, qui vient contrebalancer les forces centrifuges de la division du travail consubstantielle à l’idée même d’organisation, est assuré par la ligne hiérarchique (ce mode de coordination primaire est complété d’une standardisation par les procédures).

L’organisation verticale se déploie par une succession de niveaux hiérarchiques. Chaque unité, à chaque niveau, est placée sous la responsabilité d’un manager qui :

  • Assure la coordination en son sein ;
  • Appartient à deux pyramides hiérarchiques et, ce faisant, assure la coordination entre elles (cela fera dire à Rensis Likert que les organisations sont d’abord et avant tout des réseaux maillés de managers).

Chaque niveau est organisé selon le principe dit de la parité : l’autorité allouée au manager doit lui permettre de prendre ou de faire prendre les décisions concernant les responsabilités qui lui ont été attribuées.

Duplication et réplication

Le modèle hiérarchique traditionnel est pensé comme la duplication de pyramides hiérarchiques en cascade : la pyramide de rang inférieur est conçue comme la réplication de la pyramide de rang supérieur. Et, donc, de considérer que du directeur général à l’agent de maîtrise en passant par le chef de département, toute le monde est manager.

Dit autrement, dans le modèle hiérarchique traditionnel, toutes les positions managériales sont pensées de la même manière, par réplication de celle du directeur général. Le modèle est uniforme, il prescrit les mêmes principes pour tous les managers, quel que soit leur niveau hiérarchique.

L’autorité et les responsabilités sont solubles dans l’eau

Cela ne résiste pas longtemps à l’épreuve des faits. Responsabilités et autorité se diluent le long de la ligne hiérarchique. Il y a nécessairement de la perte en ligne. Du coup, les managers de niveau N-2 et N-3 ne se trouvent déjà plus exactement dans la même situation managériale que leur directeur général. Quant aux managers des niveaux inférieurs, assez rapidement, ils finissent par ne plus avoir ni responsabilités ni autorité déléguée.

Boîtes aux lettres, courroies de transmission, au mieux pompiers qui éteignent les incendies plus ou moins avancés, facilitateurs qui mettent de l’huile dans les rouages pour que « ça ne grippe pas trop », mais DG en grandeur réduite, surement pas ! Les managers des niveaux hiérarchiques inférieurs  font ce qu’ils peuvent, mais, souvent, n’ont pas véritablement les moyens de manager, ce qui explique du reste le déficit de management de nombre d’entreprises, françaises en particulier.

Multiplication ou réduction du nombre de niveaux hiérarchiques

A force de multiplier les niveaux hiérarchiques, parfois plus pour des questions de gestion des carrières que pour des raisons purement organisationnelles, on a finit, d’une part, par avoir plus de barreurs que de rameurs et, d’autre part, par épuiser autorité et responsabilités qui ne sont pas infinies.

On a alors cherché à faire l’inverse : réduire le nombre de niveaux hiérarchiques. « Une organisation ne doit pas comporter plus de trois niveaux hiérarchiques », entendons-nous parfois ! On a bien, alors, re-concentré autorité et responsabilités dans les mains de quelques uns. Mais, ce faisant, on a également accru considérablement leur « span of control », c’est-à-dire le nombre de collaborateurs qui leur rapportent directement. Parfois de telle manière que les managers n’ont plus ni le temps ni les moyens d’exercer leur fonction managériale.

Trois niveaux de management

Une autre piste pour adapter le modèle a consisté à distinguer trois niveaux de management différents : top management (ou management stratégique), management intermédiaire (ou managers de managers) et management de proximité (managers de « doers »).

Cette distinction est intéressante, mais, au-delà des quelques adaptations de programmes de formation au management auxquelles elle a conduit, elle ne s’est jamais traduite par une réelle différentiation managériale. Un manager reste avant tout un manager.

Frederick Taylor a pensé la division du travail de production, personne, à ce jour, n’a véritablement pensé la division du travail de management. La similitude (l’exercice de la fonction de management) a toujours pris le pas sur la différence (le niveau hiérarchique et, ce faisant, la réelle applicabilité du principe de parité), pour souvent faire passer cette dernière à la trappe.

Une vue de l’esprit

Une réelle différentiation managériale est  une condition pour que le modèle hiérarchique traditionnel fonctionne. Mais il est fondé sur sa négation.

Du coup, il n’a jamais réellement fonctionné. Par construction, il ne pouvait pas fonctionner. C’est, en fait, une vue de l’esprit, un modèle mort-né qui, cependant, a la vie dure.

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