Manager, vous ne faites pas que du management (sujet d’un billet précédent). Mais quand vous en faites, que faites-vous ? Quel est la nature de votre travail de manager ? C’est plus un travail d’action que de réflexion. Vous êtes un « problems solver », quelqu’un qui passe ses journées à mettre de l’huile dans les rouages du service pour qu’il fonctionne, quelqu’un qui passe ses journées à faire avancer ce qui n’avance pas. Comme le pompier, vous répondez aux urgences.
Après quelques années en situation de management, vous avez appris que « le diable est dans les détails » et que « c’est avec de petites rivières qu’on fait les grands fleuves ». En simplifiant, les problèmes que vous passez vos journées à résoudre peuvent être regroupés en quatre grandes catégories.
Prendre des décisions
D’abord, votre travail consiste à prendre des décisions opérationnelles, souvent des micro-décisions, en composant avec l’incertitude. Votre premier problème, c’est l’incertitude. Décider, c’est parier. Dans une situation de choix, il y a des options, une ou plusieurs alternatives. Pourquoi choisir l’une plutôt que l’autre ? Vous avez rarement suffisamment d’information pour trancher avec certitude. Il vous faut parier. Les situations de management sont, par définition, incertaines.
Le manager doit renoncer à tout contrôler, il doit se satisfaire de solutions imparfaites. Son choix : la moins mauvaise des solutions parmi toutes celles envisageables. C’est en grande partie parce que votre environnement n’est ni totalement certain ni totalement prévisible que vous ne pourrez jamais être remplacé par une machine, même par l’ordinateur le plus puissant du monde.
L’arbitrage des objectifs
La deuxième catégorie de problèmes que vous avez à résoudre concernent l’arbitrage des objectifs : vous devez arbitrer entre des objectifs partiellement divergents. Vos commerciaux ont bien travaillé, les carnets de commandes sont remplis. Il va falloir « faire tourner » la machine industrielle à plein régime pour honorer les commandes. La maintenance débarque dans votre bureau pour vous prévenir des « arrêts machine » relatifs à leur entretien. Vous ne tiendrez pas les plannings, les clients ne seront pas livrés à temps. Qu’allez-vous privilégier ? La satisfaction des clients ou la durée de vie des machines ? Le court terme ou le moyen terme ?
Les objectifs résultent d’un ensemble de négociations entre des acteurs dont les intérêts ne sont que partiellement convergents. Ils sont ainsi fréquemment en contradiction les uns avec les autres et ne peuvent être tous atteints simultanément. Il faut les hiérarchiser, les prioriser en arbitrant.
Le management est un travail sans fin
Vous passez déjà beaucoup d’heures au travail, mais vous pourriez y passer votre vie. Pourquoi ? Parce qu’il y aura toujours quelque chose à faire. Il vous faut alors prioriser les choses, les choses importantes, les choses urgentes. La troisième catégorie de problèmes qui se posent au manager : gérer une pénurie de temps. Votre temps est votre ressource la plus rare, celle qui vous manque le plus. Le management est intrinsèquement chronophage. Le matin en arrivant, vous ne savez pas de quoi votre journée sera faite. Durant vos longues journées, vous n’avez pas deux minutes pour vous poser et réfléchir à tête reposée. Vous êtes constamment dérangé. Vous faites des choses très variées et en général de courte durée.
Pour une large part, vos activités sont peu prévisibles. L’essentiel de votre travail consiste à faire face aux imprévus. Vous êtes constamment sur la brèche, rarement maître de votre temps. Souvent, d’ailleurs, le problème du temps en génère d’autres : « on pare au plus pressé et, en fin de compte, on n’a plus le temps de faire ce qui est intéressant ; notre fonction se résume à résoudre une multitude de petits problèmes sans intérêt, on n’a plus le temps de travailler sur l’essentiel, du coup, on est bien trop payé pour ne faire que cela ».
La dépendance, l’inverse du pouvoir
Enfin, dernière catégorie de problèmes à résoudre : obtenir des choses de la part de personnes qui, souvent, dépendent moins de vous que vous ne dépendez d’elles. Vous êtes manager parce que vous êtes responsable d’une performance produite par d’autres personnes que vous. Quand vous étiez un simple « producteur », un « doer » diraient les Anglo-saxons, votre performance dépendait uniquement de votre travail. Aujourd’hui, elle ne dépend plus seulement de vous. Quelques mois après votre nomination, vous avez été surpris : vous dépendez plus de vos collaborateurs qu’ils ne dépendent de vous. Vous êtes en position d’autorité, mais vous êtes surtout en position de dépendance. C’est à vous qu’on demande de se prononcer sur le montant des augmentations individuelles de vos collaborateurs. Pour cela, ils dépendent de vous.
Mais qui est responsable de la performance de l’unité ? Vous ! Comment allez vous obtenir cette performance ? Par l’intermédiaire de leur travail. Là, vous dépendez d’eux. S’ils ne travaillent pas bien, pas suffisamment, pas comme il faut,… c’est la performance dont vous êtes responsable qui ne sera pas au rendez-vous. Pour produire cette performance, vous avez besoin de vos collaborateurs, mais pas seulement. Vous dépendez aussi d’autres services, des directions fonctionnelles, de fournisseurs, de sous-traitants,… Autant d’acteurs sur lesquels vous n’avez aucune autorité formelle. Il vous faut trouver d’autres moyens d’influence pour obtenir d’eux ce dont vous avez besoin. Le manager doit construire un réseau de partenaires, internes et externes à l’entreprise, avec lesquels il doit être « aux petits soins ». Sa performance, celle dont il est redevable, en dépend.
