Management par les valeurs : l’importance de l’alignement

Le management par les valeurs souffre d’un travers important : les chartes sont souvent perçues comme des gadgets. Personne ne se retrouve dans la poignée de valeurs, étrangement semblables d’une entreprise à l’autre, définies trop rapidement par le comité de direction lors de son dernier séminaire « au vert ». Pourtant, toutes les valeurs ne se valent pas.

Deux catégories sont couramment distinguées. D’une part, les valeurs issues de la culture, partagées au sein de l’entreprise, résultant d’une histoire et transmises dans le temps. Ces valeurs, implicites, structurent le comportement des salariés sans qu’ils s’en rendent compte. D’autre part, les valeurs issues d’un discours qui indiquent la direction dans laquelle la culture doit évoluer. Les premières sont pratiquées par le corps social, les secondes déclarées par la direction générale. Pour qu’une charte ne soit pas perçue comme un gadget, il faut qu’elle contienne un « mix » des deux types de valeurs : les valeurs pratiquées constituent le noyau dur, le socle, ce sur quoi l’entreprise s’appuie et repose ; les valeurs déclarées, sélectionnées au regard de la stratégie de l’entreprise, ouvrent de nouvelles perspectives, éclairent les chemins futurs.

Valeurs pratiquées positives et négatives

Mais attention ! Les valeurs pratiquées ne sont pas toutes équivalentes. Certaines sont positives, d’autres négatives. A un moment donné, pour diverses raisons, certaines valeurs s’avèrent incohérentes avec le type de performance recherchée par l’entreprise. La valeur « Egalité », par exemple, devient négative quand l’entreprise cherche à individualiser les salaires. Les valeurs sont donc des leviers que le management peut actionner pour produire des performances, mais aussi, en même temps, des contraintes avec lesquelles il doit composer. Manager par les valeurs, c’est utiliser les valeurs positives (pratiquées ou déclarées), et, en même temps, neutraliser les valeurs pratiquées négatives pour ne pas en subir les effets contre-productifs.

Le management par les valeurs ne peut pas se réduire à l’élaboration d’une charte, même bien ficelée. Celle-ci doit être relayée par des pratiques managériales et organisationnelles. C’est un processus que Ken Blanchard et Michael O’Connor définissent en trois étapes : clarification puis communication des valeurs, alignement des comportements quotidiens enfin. Les deux auteurs attirent notre attention sur l’importance du dernier point, au carrefour de pratiques individuelles et collectives.

L’Ambition

Une entreprise de technologie dans le domaine des services affiche son ambition dans un projet : l’Ambition ! Celui-ci est charpenté par quatre valeurs, les quatre S : Simplicité, Synergie, Solidarité et Succès. Pour devenir effectives, ses valeurs doivent pénétrer les projets et déboucher sur des actions concrètes, pas seulement rester au niveau des déclarations d’intention. Pour cela, l’Ambition est partagée au cours de réunions d’une demi-journée animées en cascade par les managers le long de la ligne hiérarchique. Mais le déploiement ne s’arrête pas là. Après cette première phase de « catéchisme », comme la qualifient volontiers certains, l’entreprise se lance dans un vaste chantier de mise en œuvre. Sur la base d’une méthodologie formalisée dans un « roadbook », chaque manager est invité à réfléchir avec son équipe à la manière de faire vivre au quotidien les valeurs de l’Ambition. Il s’agit de mettre plus de Simplicité, Synergie et Solidarité dans les pratiques pour obtenir plus de Succès. Ces pratiques touchent à la fois l’organisation, les méthodes de travail, les circuits d’information, les manières de se former,… Bref, tout ce qui permet de réaliser les missions.

Chaque équipe travaille sur les quatre S, simultanément ou chronologiquement. La mise en œuvre des réalisations est locale. Parallèlement, un reporting est organisé via l’Intranet. L’équipe projet centrale synthétise les résultats, identifie les meilleures pratiques, puis organise des présentations au comité de direction ; une manière de célébrer les succès et, donc, de boucler la boucle.

Les différentes formes de l’alignement

L’alignement des comportements peut prendre différentes formes : globale et organisationnelle ou encore locale et managériale.

Le directeur du département formation d’une grande entreprise de l’électronique doit, avec ses collaborateurs, relever un défi important imposé par la direction générale : délivrer des formations à l’ensemble des salariés de l’entreprise, et, en plus, en vendre à l’extérieur. Le département devient une « Business Unit » à part entière avec un compte d’exploitation propre. La formation s’impose comme relais de rentabilité.

D’emblée, le directeur du département est convaincu que la réussite du projet passe par la capacité de ses collaborateurs à adopter des comportements en rupture avec les anciens. Il est également persuadé de la nécessité d’une forte cohésion au sein de son équipe. Selon ses termes, « il va falloir se serrer les coudes ; on est tous dans le même bateau ». Il organise un séminaire de deux jours avec son équipe.

Ensemble, ils déterminent les valeurs sous-jacentes au type de performance recherchée : la rentabilité, le client, l’entreprenariat, l’ouverture sur l’extérieur, la solidarité, le droit à l’échec, le respect des différences sont les sept valeurs retenues. Chacune d’elles est ensuite déclinée en normes de comportement. Ces dernières constituent l’ossature d’une grille d’auto-évaluation utilisée lors de réunions hebdomadaires. Tous les membres de l’équipe évaluent cette dernière au regard des normes de comportement figurant dans la grille.

Le directeur du département souhaite favoriser le débat autour des valeurs. Il encourage la confrontation à chaque fois qu’une situation est incohérente avec l’une d’elles. Une règle cependant ! Les propos mettant directement en cause Pierre, Paul ou Jacques sont systématiquement écartés. Pendant ces réunions, on parle de l’équipe et de son mode de fonctionnement, pas des individus.